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向沃尔玛学习:沃尔玛的经验激励员工

发布时间:2012-8-12  点击:2450 次
    沃尔玛拥有近40万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”,而是被称为“合作者”或“同事”。山姆•沃尔顿提出“关心自己的同事,他们就会关心你”,培养职工“爱公司如爱家”的精神。
    公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论,而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划:利润分享计划,雇员购股计划,损耗奖励计划。

1.利润分享计划。
    公司保证每一个在公司工作了一年以上,以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式,沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划,员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。
2.雇员购股计划。
    员工可以通过工资扣除方式,以低于市值15%的价格购买股票。
3.损耗奖励计划。
    因为损耗是零售业的大敌,沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内,该店每个员工都可获得奖金,最多可达200美元。结果,沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且,它还促使员工们彼此增加了信任感。

4.例会制度。
    沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议,表扬先进,发现问题并讨论解决办法。这样,发现的问题马上在周末就可以及时解决,而不必等到下星期。沃尔顿说,星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息,减轻每个人的思想负担,团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动,喊口号、鼓劲、联欢,减轻每一个员工的负担,使员工身心得到愉悦,同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去,而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。

5.微笑服务。
    公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓,保证顾客在走到离售货员3米时,就要上前打招呼,笑脸相迎。为了培训员工,公司还成立了沃尔顿研究院,尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动,鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工,而不是坐在办公室里的官僚”。
    这种体制保证了信息的及时反馈,同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。




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