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海信学习三星引进TPM/TPI管理模式

发布时间:2013/6/27  点击:3739 次
   小编总结TPM设备管理是一个不断提高的过程,而不可能一蹴而就,三人行必有我师,其实只要不同的两家企业存在着差别,我们总是可以从别人身上发现可以供自己学习的优点和长处,这就是我们培训考察的要义。

    美国人发明的“PM管理”被日本人改造成了“TP运动”:NEC使之演化为TPM,而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象。

  “要对作业量做出细致的分配,使其没有高峰低谷,平缓流动;工人可以持续、稳定地生产,既没有一台空闲的机器,也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能,机器性能富有很强的适应性,零件既不会多余,也不会出现断档。在生产过程中,工人们必须从事他们应当做的分内之事,逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。

  旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一,它们将之定位为“持久的改善”,它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作,还要不断想办法改进其工作质量,提高其产品品质”,埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。

  “丰田模式”在西方的推广,被认为是报恩行为,“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”,而其与TPM的思想以及行为准则,如出一辙。

  于淑珉决定在海信推行TPI/TPM,源于2001年冬天她与韩国三星SDI(三星数码视界)社长金淳泽进行的会谈,那场会谈的细节因为涉及商业机密,如今不可考,然而可以确定的是,于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传。

  她既看到三星SDI的成功,又计划对三星SDI深圳公司进行考察,引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。

  于是她问三星SDI成功的秘诀是什么?

  金淳泽的答案当然是:TPI和TPM。

  当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时,得到了对方爽快的答复。的确,海信是三星SDI的客户,这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋,而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。

  他们的共识是在海信推行TPI和TPM,前者是全员劳动生产率创新的简称,即通过组织创新活动,使劳动生产率产生飞跃性的提高;后者则是全员劳动生产率保持的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动,将创新取得的成果持久地加以保持。

  那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命,这场管理革命将从东海西路17号开始,向北、向西、向南、向东,波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来,它异常重要,甚至超过了任何一个新产品项目。


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