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精益管理之5S管理推行解惑

发布时间:2013/7/25  点击:2159 次

A:5S 管理导入的时机如何选择?与生产发生矛盾时如何处理?
B:5S 导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间,否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并无明显的淡旺季,则需要在正常生产的同时,挤出一部分精力推行5S。但要强调的是,不应将生产与5S 割裂开来,更不应将两者对立。5 S 的推行,其目的是使生产更顺畅、更有保证,它对现场管理的强化是结合在生产过程中的,并非独立于生产活动之外。当然,部分企业的状况是,生产都忙不过来,要加班加点,哪来时间?这个问题,一方面要分析,为什么忙?是否现场管理混乱?是否效率低下?人员都充分调动了吗?都积极、准确地工作了吗?导入5S 正是为了解决这些问题。所以,有时间要做,没时间更要做。另一方面,没有什么是停不下来的,尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手,比赛过程中发现车轮破了,你会说因为正在比赛而没时间换轮胎吗?
A:我是车间5 S 推行骨干,如何在本车间有效推行5S ?
B:车间5S 骨干即本车间的5S专家,其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S 推进的成效。因此,车间5S 骨干应:
(1 )努力学习5S相关知识,积累经验。对5S 的好处深信不疑,对推行成功持坚定信念,以此带动车间的推行工作。
(2 )及时与上级沟通,反映推进情况,争取上级的重视与支持。
(3 )对推行中遇到的问题要有持续改善的意识,不要强调历史及难处,多想办法,多出主意。
(4 )利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5 S 知识,营造良好氛围。
(5 )请推行办专家到现场诊断、指导,不断改进。
(6 )组织员工到推行较好的车间参观、学习,促使大家改变观念并付诸行动。
A:5 S 是否过于表面化了?比如连水杯怎么摆都要管?
B:通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放,是一时的方便。但是,寻找起来是否费时?更何况任意摆放的水杯可能翻倒,对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识,易于取放。其实质不正是“管理”吗?正如一位老总所说,如果我的企业连水杯都能管理到位,不正是企业管理水平高的体现吗?
A:我们企业在ISO9000 认证之前也推行过5S,但效果似乎不是很好,为什么?
B:原因可能是多方面的。首先需要说明的是,5S 作为现场管理的基础,它并不属于ISO9000 体系的一部分。但正因为5S 是现场管理的基础,先导入5S 管理,提高现场管理水平,而后再建立ISO9000 体系会有效得多。有些企业在ISO9000 认证之前推行5S,但因为侧重于ISO9000认证,5S 推行的时间较短,宣传、教育不充分,加上经验不足等方面的原因,导致5 S 管理效果不理想。
A:我们车间线也划了,标识也有,可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐,怎么办?
B:这样的情况在很多企业都有发生。首先,我们应该检讨区域划分是否合理,是否便于取用物品或作业?标识是否清晰、醒目?其次,对员工都教育了吗?是否都理解相关规定的内容?有不同的意见或其他建议吗?以上两步确认之后,就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的,主要进行教育。而对于故意违反的决不姑息,应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成。当然,我们建议先树立样板区,样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到5 S 的推行中去。
A:如何让大家体会到5S 的好处,然后参与到5S 活动中?
B:宣传可以对观念造成冲击,教育可以学到一定的知识,更何况5S 基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是,如果没有参与到5S 活动中,是无法真正体会到5S 的好处的。所以应该先“动起来”,然后总结,再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀地说:“我现在可以很轻易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前,他却是一位认为5 S 给他带来“额外”负担而坚决不行动的人。
A:5S 带来那么多“额外”的工作,又没有增加工资,怎么提高积极性?
B:首先,5S 并非“额外”的工作,而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多,难以一下全部改善,这当然要花一定的时间、精力去解决,这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项,比如优胜奖、创意奖等,激发员工参与意识。此外,5S 的有效推行,在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用,大家的积极性也会被激励起来。
A:有员工认为,我们的工作环境就这个条件,想干净就不用干活了!怎样说服他们?
B:在推行过程中我们发现,观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境,环境育人”,我们必须先去改变环境,才能在好的环境下培养良好的工作习惯,而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境,继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作,就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子:在现代超市里的生鲜市场购物,心情舒畅之余,过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
A: “整理”被许多员工理解为“扔东西”,正确吗?
B:这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物,判断基准是:有无必要保留在现场。即便是“不要”物,也不能简单的“一扔了之”,而要按规定的流程处理。当然,有些员工经过整理,工具柜、办公桌腾出了很多空间,表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样:扔掉了或藏起来了。
A: “三定”原则很好理解,但实施起来比较困难,为什么?
B: “三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是,这是实践性比较强的原则。要求虽然简单,但需要相当的经验。比方说,定点时要考虑场地的规划,生产流程,物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用,取用的方便,标识的方法,目视管理的需要,安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以,只有充分考虑现场管理的需要,进行周密的调查分析,才能很好实施“三定”原则。


 
 
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