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精益管理保证西部大开发的连续性发展

发布时间:2013-8-9  点击:2334 次

编者按:要通过长期不懈的努力,识别现有系统、各管理环节与精益管理要求的差距,找出问题,或预测可能会发生的问题,使用先进管理工具和方法改进熟悉和惯于使用的粗放式管理,不断提高管理的创效能力。只有如此,方能实现西部大开发的战略目标,保证西部大开发的持续性。

   西部大开发已实施10余年了,要保证西部大开发的连续性,我们必须实行精益管理。精益管理起源于制造企业,精益管理是在丰田公司精益生产方式的基础上,总结提炼并加以升华的一种高效管理模式。它是指通过优化业务流程和资源配置,强化运行细节管理和过程管理,实行PDCA循环,追求持续改进,不断适应内外环境的变化,提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理模式。

   精益化管理体系的建立和有效运行,使系统控制、监督和经营管理职能得到加强,成员单位能够立足主业,发挥中心的作用,系统上下形成政令畅通、协调有力的良好局面。通过内部重组,有效提高了优势产业和相关专业的资质水平,重复建设问题基本解决,使成本大幅减少,避免了资源的浪费。通过生产要素的优化配置和资源的共享,使资源的效用得到了充分发挥。通过专业化管理和内部经济杠杆的作用,弱化和避免了成员单位之间的无序竞争,在系统统一协调管理下,实现了各业务、各层面之间的协调有序发展、有效运行。基础工作的规范化、标准化管理,使各子系统行为处于可控状态,进一步堵塞了管理漏洞,最大限度地降低了风险,提高了工作效率。

   一、精益管理的基本原则
   各项工作通过细化、简化和量化最终达到优化是精益管理的基本原则。对于各项管理规章制度和方法力求细化,坚决堵塞漏洞。对于各项业务流程力求简化,删减不必要的环节。对于各项考核指标和目标力求量化,便于操作和执行。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓,从一定意义上讲,减少浪费就是最直接的效益。局部优化与整体协调相结合,盘活存量与优化增量相结合,充分发挥现有设备、人才、资质、资金、能力等各种资源的潜力,立足提高现有存量利用率。对于新增的投资,牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念,搞好科学决策,使投资回报率达到最大化。站在系统的高度,全方位地考虑问题,而不是孤立地、片面地强调某个方面的改进,要注重整体功能的发挥。实现扁平化管理,促进系统又好又快地发展,使系统内各子系统能协调运转,以实现整体系统的最优化。

   二、转变观念,创建精益管理的良好环境
   (一)与时俱进改变传统思想观念。推行精益管理能否能收到理想效果,很大程度取决于广大员工思想解放和观念转变的程度,取决于精益管理的内、外部环境的形成。推行精益管理可以使各单位之间,员工之间关系更加紧密、和谐,减少重复建设和资源浪费,充分发挥整体功能和规模效益,促进事业更好更快发展。推行精益管理是提高社会效益和经济效益的重要途径。在推行精益管理过程中,通过优化内部资源配置,实现资源效用的最大化;通过规范基础管理,降低管理成本,提高管理效率;通过实施标准化作业,降低运作成本;通过优选供应商,物资集中供应,库存管理的加强,降低材料成本以实现优化供应。思想的统一,部门间的配合、协调为顺利推行精益管理奠定基础。明确发展方向,研究和制定发展战略,让广大员工对现状充分了解,对未来的发展方向和发展目标有明确的共识,坚定对事业发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上,提出发展战略的实施方案,统一员工对本单位发展、内部重组等重要问题的认识,解决“为什么”做的问题;根据部门定位、发展方向和发展目标,解决“做什么”的问题;确定事业发展模式、方式和途径,解决“怎样做”的问题。
  (二)优化系统结构。确定合理的集权与分权、实现调控与监督相结合、指导与规范相统一的原则,要对各部门的资源进行重组,实施职能调整,以达到职能清晰不重叠,权责对等不虚置,监督到位不失控的目标。围绕体制建机制,围绕机制定制度,围绕制度设计流程的原则,细化明确各单位的职能和责任,并且具体到人。

  三、精益管理的具体措施
  (一)细化、量化管理制度和考核办法,使之便于操作。覆盖全员,全方位、全过程。强调人、财、物、信息等资源的优化配置,杜绝一切浪费,追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”,更不是走秀,而是要通过不懈的努力,识别现有系统、管理环节与精益管理要求的差距,找出所有的问题,或可能存在的问题,使用先进管理工具、方法改变粗放式管理模式,不断提高系统创效能力。构建精益管理体系,成立由主要领导为组长,党政班子成员为副组长,机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组(以下简称领导小组),领导小组下设办公室,主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作,检查和考核推行精益管理工作开展情况。
  (二)建立了管理指标体系。主要包括:财务总收入、生产经营总值、增加值、利润率、收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际,建立了专业系统的日常管理指标体系,主要包括:外部市场开发、预(结)算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理等方面多项指标,具体目标值于每个考核期(月度或季度)期初公布下发,期末组织考核;考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况,并在全范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现,将各子系统的日常管理指标完成情况纳入系统年度经营管理考核指标体系。
  (三)全面加强标准化建设,健全完善制度体系。根据职能定位与分工,修订简化各项规章制度,形成较为完善的管理制度体系,为各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。各业务管理部门深入基层检查调研,选出各层面业务管理较好的单位或部门,确定为业务管理标杆,并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面,进一步完善管理标杆的业务管理,最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范,在相应的范围内推广应用,促进了系统整体管理水平的提升;编制完善部门内部定额。施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准,结合本单位施工生产实际,编制了内部综合劳动定额,明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准,为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准;提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关,有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省(部)级工作法;系统完善操作标准。在进一步完善主要工种操作规程的基础上,系统梳理各工种操作标准,形成《操作规程汇编》,实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。
  (四)创新管理手段。随着精益管理的深入推进,各项管理的幅度和深度不断加大,工作量也随之增多。为了提高工作效率,要加强办公自动化和业务处理网络化建设,努力构建管理信息系统。达到局域网全线畅通,实现无线上网;加大计算机等现代化办公设备的投入,使硬件条件明显改善;开发协同办公平台,使系统内部即时通讯、信息发布、网上办公更加方便快捷;开发和应用物资管理、合同管理等管理软件,使业务管理效率和水平明显提高。 

    为了西部大开发的连续性,使之实现更高、更快、更强的目标,要求做到高标准、快节奏、高效率,以实现核心竞争力和创效能力的不断增强,我们必须实行精益管理。

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