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精益六西格玛在民生银行的实施背景

发布时间:2013-11-20  点击:4648 次
编者按:10年前,我国制造业开始引入精益六西格玛进行管理创新。现在,作为国内较早实践精益六西格玛的金融企业,中国民生银行(简称..民生银行”)提出要把制造业10年走过的路,争取用两三年赶上,从而达到提升自身管理水平的根本目标;并在精细化管理方面进行了诸多有益尝试。这里,想同大家分享经验。  


    (一)金融服务业内外部环境的深刻变化。

    随着中国经济的持续发展,国内金融业特别是银行业在社会经济发展中的作用越来越大;今年以来,深化金融改革更是上升到了新的历史起点。以互联冈技术为代表的科技之发展,对传统银行业形成了巨大冲击;移动支付、网上直接借贷、大数据挖掘等新趋势,成为银行业面临的新竞争。
    同时,社会经济的发展和新事物层现,无不影响着客户的需求与行为, 使之显现出多样化、个性化、定制化的特征。可以说,需求及行为的变化,使顾客逐步成为金融市场的主导者;客户是否满意成为银行经营成败的决定因素,同时也导致银行间的竞争愈加“白热化”、金融产品和服务日趋同质化。因此,只有通过加强内部精细化管理,为客户提供独特的非同质化产品与服务,才能在竞争中取胜。

    (二)面临持续创新和战略转型的民生现状。

    作为一家民营的全国性股份制商业银行,民生银行从来不缺创新文化和创新因子;17年来坚持以客户为中心、持续改革创新,积极应对内外部的复杂经营环境。2001- 2005年的“一次腾飞”时期,民生银行通过制度创新、业务创新以及良好激励机制为保证,整体上实现了持续、快速、健康发展;但其中无论管理模式还是业务发展,都少有“精耕细作”,普遍存在的仍是“跑马圈地“式的粗放型发展。
    2009年,在经历3年战略调整期后民生提出了“二次腾飞”的战略构想。近年来,逐步转变粗放式管理模式、提高经营管理的精细化水平,不断根据市场环境调整自身战略定位、市场定位和发展模式;今年更是提出“打造以小微金融、社区金融为主的零售综合金融服务商”,并将电子银行、私人银行等方面的战略方向作为新的战略选择。事实上,新的跨越发展目标的实现,必须借助经营管理理念、方法与工具的变革创新
 
  (三)精细化管理,实现战略转型的必然选择。

    民生银行在总行成立发展规划部,专门负责战略执行体系建设、推动银行流程改革创新。2010年通过有机整合客户之声、精益六西格玛、平衡计分卡三大战略管理工具并在全行推广应用,构建起“以客户为中心”的科学化、精细化战略执行体系。
 
    1.客户之声是银行理解客户的系统性过程,通过多种客户调查和反馈手段的运用,结合统计建模分析,深入了解客户对产品服务的需求、评价与期望,以及关于产品、服务、流程、渠道的改进建议。可以说,客户之声是实行集约化经营、科学化管理活动的基础与前提,为流程的持续改进和战略绩效管理提供了依据、方向与支持。
    2.平衡计分卡将战略进行转化、引导可持续发展,在关注财务表现的同时更能体现企业的综合管理质量。通过以客户为中心”的价值驱动分析扶财务、客户、内部运营、学习与成长4个方面建立综合绩效指标体系,将战略目标转换为可执行的量化指标,分解战略并监测具体执行情况,为改进策略提供有效保障。
    3.精益六西格玛采用DMAIC等发挥;系统性、规范化的方法论,对内外部客户调查发现的问题进行分析、提出解决方案、提供量化监测指标。以流程的精细化管理为目标,度量分析流程效率,通过标准化、高效率、高质量的流程管理确保战略实施的有效性,从而支撑战略转型及市场定位。

    三大战略工具的有机结合,为民生银行实现科学化、精细化的发展和经营模式转型提供了强有力的支撑;精益六西格玛的探索更成为企业精细化管理的有益尝试。



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