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民生银行精益六西格玛的实施策略

发布时间:2013/11/20  点击:3724 次
编者按:自2010年底引入精益六西格玛方法以来,民生银行就将其视为提升精细化管理水平的基础性工作,一开始便制订了完整的推行策略、把体系建设作为首要任务;通过实施典型项目,加强内部的信心和影响力。经过两年多的摸索与实践,逐步建立了具有民生特色的精益六西格玛实施体系。


   (一)“点线面”结合的稳步推行策略。
    民生以“点线面相结合”为原则,划分3个阶段开展精益六西格玛实践。
    1.导入期:让全行员工了解精益六西格玛的作用。通过学习先进实践和体系性的基础建设,逐步形成民生银行自己的规划;特别是借力具体项目的实施达到突破和破冰效果,使精益六西格玛在企业内部发芽。

    2.推广期:在初期实践的基础上,通过各部门、事业部和分行的“线面结合”,使精益六西格玛的作用得到充分同时进一步建立并完善各种体系,确保推广的持续性。目前,民生银行正处在这一阶段。

    3.成熟期;全面开花、收获效益。此时,精益六西格玛已深入人心、形成一套固定的体系性程序;全行范围内自发自觉地持续开展精益六西格玛项目,并从项目中持续获益。民生银行预期在2015年进入成熟期。

   (二)多位一体,夯实体系建设。

    建立以组织推动、项目管理、培训和认证、宣传激励、流程管理等多方面紧密结合为特点的精益六西格玛管理体系。

    1.组织推动。
    精益六西格玛实施开始总行就在发展规划部设立流程管理中心开展全行推进,引入知名金融业精益六西格玛技术专家,自上而下地实施推动。    发展规划部作为其他业务部门的支持合作与技术提供者,负责全行精益六西格玛体系建设和推广,包括体系建设、技术培训、项目实施和辅导等工作,为业务部门提供人员培养、项目辅导,并由专业人员亲自带领项目实施,赢得了众多部门的信任并形成组织保障,为后续大规模推行打下了良好基础。
    2.项目管理体系。
    建立项目管理体系,从立项选择、方法选择、团队建立、计划制订、进展控制、阶段性汇报和评审、效果评估、变更管理等方面形成规范,以确保项目的有序展开、保质完成。立项阶段必须由业务部门倡导者提出,与推动倡导者、资深黑带讨论并加以论证;项目实施中严格按照项目管理要求,应用各种质量管理工具。  
    3.培训和认证体系。
    实施精益六西格玛的重要目的之一就是培养人才。民生初步建立了内部绿带认证机制,辱名有意取得相应资质的员工,除需完成项目外,还要接受系统知识培训,由精益六西格玛专家、倡导者组成答辩委员会对其进行严格考核;目前已认证绿带近30名。此外,民生与外部咨询公司合作,对引入的教材客制化,形成了拥有自主知识产权的精益六西格玛倡导者培训和绿带培训教材。
    4.宣传和激励。
    新生事物在推行初期,需要通过多种方法、渠道进行宣传。民生银行在对精益六西格玛的宣传与推广上可以说是不遗余力,采用网站、内部杂志、标语宣传、基层宣讲、项目成果总结与推广会等方法,争取让全行每名员工都能了解、熟悉这一方法和工具,鼓励实施单位拓展各种途径激励项目人员。目前,这种宣传和激励已在民生内部形成机制,推动精益六西格玛文化氛围的建立于发展。
    5.流程管理体系
    精益六西格玛作为精细化管理的一项基础工作,最终目标是推动企业级流程管理体系的建立。民生目前形成的流程管理体系涵盖流程诊断、设计、优化、固化、监控等内容,并自主开发了流程管理系统。对经过梳理、优化的流程,其流程步骤、标准操作说明、关键步骤的输入输出等要素都能做到实时查询与更新。此外还特别建立了一套完整仪表板用于监控、分析主要流程指标,从不同纬度检测关键指标的实际表现、分析流程现状,为流程的进一步优化提供方向。
    (三)实施方式多样、项目成绩斐然。
    遵循:兼顾点、线、面“原则,形成以项目群和重点金钱项目相结合的推行模式,在全面解决业务条线的服务效率及质量问题的同时,对业务发展中的突破问题进行重点攻克。
    通过两种方式的结合运用,民生在一下方面收获颇丰:
    (1)关注客户体验、提升核心竞争力:精益六西格玛项目改善了内外部客户体验,如信用卡发卡周期减少20%、对公开开户客户减少等候时间50%以上、缩短放款周期约30%;
    (2)关注财务指标、提高公司收益:精益六西格玛项目为民生带来了成本等方面的巨大利益,目前项目综合收益平均超过百万;
    (3)致力于工作效率和管理能力的提升:以流程简单化、标准化、自动化为原则,建立流程监控体系,减少流程浪费,从而实现流程标准化管理和指标的监控管理;
    (4)精益六西格玛文化初步形成:通过在相关业务单位的项目实施以及对各层人员的技术培训,使民生多数员工对精益六西格玛做到了耳熟能详,并在全行认证绿带近30名、完成项目10余个。



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