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精益供应链之处理“牛鞭效应”的办法

发布时间:2013/12/11  点击:2293 次

编者按: 在供应链上,常常存在着如预测不准确、需求不明确,供给不稳定,企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏,生产与运输作业不均衡、库存居高不下,成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多,但主要原因之一是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。


    从供应商的角度看,“牛鞭效应”是精益供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果,它会导致生产无序,库存增加,成本加重,通路阻塞,市场混乱,风险增大,因此妥善解决就能规避风险,减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。
    1、订货分级管理
    从供应商的角度看,并不是所有销售商(批发商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律,他们有的是一般销售商,有的是重要销
售商,有的是关键销售商,而且关键销售商的比例大约占20%,却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类,对于不同的销售商划分不同的等级,对他们的订货实行分级管理,如对于一般销售商的订货实行满足管理,对于重要销售商的订货进行充分管理,对于关键销售商的订货实现完美管理,这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率;在供应短缺时,可以优先确保关键销售商的订货;供应商还可以通过分级管理策略,在合适时机剔除不合格销售商,维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用,效果明显,如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量,确保关键客户,3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施,以便在主要供货地点缺货时,能够获得所需的存货来完成 “白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来,以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪,立即利用溢价运输服务来安排直接递送,甚至在特殊情况下,3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户,他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务,增强销售商的信心,营造良好的市场氛围,减少订货需求放大。
    2、加强出入库管理,合理分担库存责任
    避免人为处理精益供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息,这样,上下游企业都可以根据相同的原始资料
来制定供需计划。例如,IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去,虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面,但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
    使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法,如DELL通过Internet/Intranet、
电话、传真等组成了一个高效信息网络,当订单产生时即可传至DELL信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心,各区域中心按DELL电子订单进行组装,并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过48小时),从而使订货、制造、供应“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
    联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下,销售商的大库存并不需要预付款,不会增
加资金周转压力,相反地,大库存还会起到融资作用,提高资本收益率,甚至大库存还能起到制约供应商的作用,因此它实质上加剧了订货需求放大,使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正,使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式,它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制,将供应商全责转化为各销售商的部分责任,从而使双方成本和风险共担,利益共享,有利于形成成本、风险与效益平衡,从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。
     3、缩短提前期,实行外包服务
    一般来说,订货提前期越短,订量越准确,因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。根据Wal-Mart的调查,如果提前26周进货,需求预测误差为40%,如果提前16周进货,则需求预测的误差为20%,如果在销售时节开始时进货,则需求
预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况,同时通过多频度小数量联合送货方式,实现实需型订货,从而使需求预测的误差进一步降低。
     使用外包服务,如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营,这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这
样会增加额外的处理费用和管理费用,但只要所节省的费用比额外的费用大,这种方法还是值得应用的。
    4、规避短缺情况下的博弈行为
     面临供应不足时,供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应,而不是根据订购的数量,这样就可以防止销售商为了获得更多的供应
而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的,现在很多大公司,如惠普等也开始采用这种方法。
    在供不应求时,销售商对供应商的供应情况缺乏了解,博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的
忧虑,从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是,共享这些信息并不能完全解决问题,如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作,他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求,从而降低产生“牛鞭效应”的机会。



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