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中国制造业成为大亨级别的“催化剂”

发布时间:2013/12/13  点击:2343 次
编者按:面对中国制造业在世界制造业中比重的不断提高和位次的前移,我们应当也必须冷静下来,认真思考中国制造业如何从“大国”走向“强国”、从低端走向高端、从低水平走向高水平的问题了。因为,过度地发展低端、低附加值制造业,不仅会削弱中国在世界经济中的竞争力,而且会在土地资源、环境容量、能源利用等方面面临越来越大的压力,甚至会影响中国经济的可持续发展能力。


    谈到生产管理、谈起制造,多少令我们感到自豪,因为“Made in China”已在世界遍地开花,一定程度上体现了中国制造业在世界工业中的地位。中国经济的迅速发展,确实让世界为之瞩目,甚至开始让有些人、有些国家感到担忧。于是,“中国威胁论”某种角度也包含中国制造业对发达国家工业及就业的冲击的担忧。21世纪是中国的舞台,多么让人扬眉吐气的论调。事实上,中国要从制造大国转化为制造强国,我们还有很长的路要走。

    改革开放以来,各种经济力量迅速发展,尤其是民营经济的迅猛发展在国民经济中扮演者越来越重要的角色,大量优秀的民营企业和民营企业家的崛起,为中国经济发展带来了活力。但当我们深层次接触这些企业的时候,忧多余喜啊。尤其是我刚从摩托罗拉踏入咨询行业的那段时间,我接触到的一些企业,包括部分大型的国有、民营企业,让我感到震惊。为什么这样的企业能够活得那么滋润(在我的概念里是根本就没有生存能力的),当然,现在我已经习以为常了。太多的企业,基本上同样的状况。国内制造企业生存、发展的最大的优势是什么呢?我相信大家都非常清楚――廉价劳动力。但我们想想,这个是核心竞争力吗?我们的廉价优势能维持多久?这种优势终将失去,而且已经开始失去,(社会发展了,劳动力成本肯定要提高;其它发展中国家的开放,也许提供比我们更低廉的劳动力),我们的企业又将何去何从呢?中国制造业如何打造自身的核心竞争力呢。

一 、走科学管理

   “科学管理”这样的话题大家一听可能要失去兴趣,老掉牙了。

    但这对中国制造业来说可是至关重要,当然,要避免“口号式”和“形式主义”,要真正地将科学管理落到实处,提升企业生产管理水平。“口号”和“形式主义”一直是中国特色地两大误区,很多企业有很漂亮地使命、方针,但这紧紧停留地“口号”层次(比如:邮政服务的遭遇)。很多企业大厅里可以看到很多证书和奖状,比如很多企业通过ISO体系认证,但我们扪心自问,这些究竟改变了企业多少内涵,是不是仅停留在“形式”层面。

    “科学管理”应该从“科学管理之父”泰勒说起,泰勒著名地“铁锹试验”实验,经过三年地时间,使煤矿厂原来400到600人的工作140人就能完成,而且铲煤屑的成本从每吨7.8美元到3.4美元。从此掀起了工业工程的热潮。100多年过去了,国内很多企业连自己工厂的产能多大都不知道,完全凭经验、凭感觉组织、安排生产。没有一套完整的生产计划体系,怎么保证顾客交付,没有有效的过程控制,怎么满足顾客需求。

    企业需要一套行之有效的生产管理、控制体系。以工业工程(IE)为基础,以客观的、量化的数据为标准,核定企业的生产能力和人员安排;建立从销售到生产、采购、过程控制、反馈的生产计划流程和沟通机制;完善从产品开发到生产、采购、销售、售后的质量控制和服务体系。组建以销售为龙头,以生产为核心的企业组织构架。高效和责任明确的企业决策层和执行层,为企业发展掌舵。

另外,企业人力资源、人才策略、绩效管理体系要为企业发展保驾护航。财务要提供清晰、准确的数据作为决策的依据。

二、精益之路

    工业工程起源于美国,发展在日本,当美国人发过来研究日本人如何将工业工程发扬广大的时候,新的挑战出现了,一种称之为“精益生产”的模式浮出水面。

    谈起精益生产,相信大家对于这个概念并不陌生。“精益”是美国麻绳理工学院“国际汽车研究计划”研究丰田汽车生产方式后对丰田模式(TPS)的总结和赞誉。让丰田从一个作坊式的家族企业成为目前全球第三大且利润超过全美三大汽车制造商利润总和的汽车制造企业,其最大的奥秘就是著名的丰田生产方式,日本工业复活之父“大野耐一”带领丰田人创造的奇迹。精益生产方式已经风靡全球,已被世界公认为最佳的生产组织形式。

    二十世纪初,福特创造的大批量生产模式为市场提供了大量的商品,使市场经济从卖方市场变成买方市场。消费者对于令郎满目的商品开始感到不满,开始加入自己的特别要求。市场需求越来越趋于个性化,而且市场开始对产品交货期、质量、价格提出更高的要求,批量生产模式开始感到力不从心。

    精益从另一个角度观察企业生产运作流程,站在客户端识别出增值和非增值过程,并将非增值过程定义为浪费,且认为产品实现过程中95%以上的过程都是浪费。精益正是以消费浪费为目标打造高度柔性的准时化生产体制,同时追求质量、安全、成本等的完美目标。最终打造要求持续改善的企业文化,培养有创造力、敢于挑战的团队。实事表明,面对精益生产的竞争,传统企业显得软弱无力。丰田成为大家既恨又爱的家伙,一方面,它让很多汽车大碗彻夜难眠,另一方面,又不得不让人趋之若骛。

    作为制造大国,中国当然不能避免精益生产的冲击。1987年,从长春一汽最早接触丰田生产方式开始,上世纪玖拾年度中后期,精益生产开始在国内逐步蔓延。开始在一些合资汽车企业实施,国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力,也被迫走上精益之路。据调查资料表明,国内90%以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。但实际实施的确很少,成功的更是凤毛麟角。就其原因,主要可以从三个方面阐述。

    1.在我和很多企业家或经理人的接触过程中,很多人认为,企业管理基础很差,还不适合实施精益生产。实施精益生产需要基础吗?这是一个非常值得探讨的问题。一般的逻辑思维认为,事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程,但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗?企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗?答案是非常肯定的否定。首先,精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的,丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四、五十年度,当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。其次,和批量生产一样,精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。第三,精益是目前市场特点和环境的产物,是市场的要求。因此,只要坚持“精益”的思想理念和思维模式,任何的企业都能沿着精益的方向迈进。

    2.精益作为另一种逻辑思维模式,其有庞大的体系构架,不容易被人理解和掌握。这就导致了精益运用不仅在中国发展缓慢,在世界范围内也是步履艰难。很多人认识精益从丰田的现场开始,从精益的工具开始(比如说大部分人了解的kanban管理),其实精益最根本的是它的思想,任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的,也是不可能成功的。精益要从整体把握,从价值流分析入手,识别企业存在的浪费,并灵活的运用工具、方法消除浪费。精益生产没有固化的模式,它是一种理念,是一种追求尽善尽美的观念,是强调持续改善的文化。没有两家企业是一摸一样的,任何的照办照抄都不会成功。

    3.精益要成功,最关键的因素是人。第一,危机意识很强的人。把握企业的现状与未来,充分认识企业面临的挑战与危机。有前瞻的领导者,意志坚定的决策变革。第二,敢于挑战自我的人。敢于面对问题、挑战压力的经理人,坚决果断的执行变革。第三,乐于协作的人。个别人是实现不了精益的,全员参与是根本。积极配合的团队,毫不动摇的拥护变革。

    作为企业,精益生产是生产管理发展的必然趋势,作为个人,掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。第三此工业革命――精益生产变革,你准备好了吗?



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