获取精益课程/咨询产品/案例等请点击进入我们的新网站:http://www.gobalean.com

您当前的位置:网站首页 >> 电子期刊

企业精益“闪婚”容易“闪离”

发布时间:2014/2/11  点击:2103 次
编者按:企业向精益企业的转变不会一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,但如果循序渐进,把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来,企业会取得良好的成绩,成为竞争致胜的有力工具。


    无论是丰田、本田,或是德尔福、联合技术,任何一家推行精益管理的企业都不是一蹴而就的。此时此刻,丰田或是德尔福都还在内、外部推行改善项目,仍在努力提高精益管理水平。尤其是丰田,从做精益第一天开始到现在,已有一个世纪之久。所以, 精益是一个终身事业,是企业持续发展的动力,它俨然成为很多企业文化组成的一部分。

    但在中国,很少有企业管理者认为精益是一辈子的事业。很多企业把精益当工具,认为谁跑得最快,谁就赢得了商机和市场,从而选择了“短、平、快”,甚至是从市场需求和利益出发,放弃了精益基本原则。原本长期持续的工作变成了一两年内以KPI为导向的项目型工作,如同社会上流行的“闪婚”。不过,精益一旦成了“闪婚”,也就失去了其本来的意义,企业运营很可能岌岌可危。

    让我们看看违背精益基本原则的短、平、快实施模式会带来哪些后果。

    精益短平快运作,往往缺乏后续实施计划支撑。打造一个系统,需要高层关注(明确企业发展 战略)、中层投入(规划企业发展路线、分析行业竞争特点)、基层参与(能力提升、价值理念统一)。同时,还需要有一定战略高度的顾问协助指导。这不是半年 或一年能实现的事情,但企业往往急于要结果。

    例如,一位老总将精益生产管理定为该企业年度三个重点项目之一。但让人大跌眼镜的是,另外两个重点项目一个是ERP导入,一个是IPO。 这些时髦的词汇全部到齐。站在企业的立场上,这样的计划是基于未来生存发展之上的选择。企业经营如同战场打仗,一定要比对手跑得更快、飞得更高。企业还得 面临成本控制、人才流动、流程管理规划以及上下链整合等压力。这些都迫使其必须在最短的时间内实现“管理突破”,将现金流、信息流、物流最大程度统一,实 现实时同步。从这一点来看,该企业老总的愿景是好的,但要想将计划全部做好,难度非同小可。

    此时的企业老总需要认真考虑这些问题:一、企业是否准备好了三套人马班子做事,是否有持 续资源支持?二、这三个项目是否有先后逻辑关系?哪个是企业最关注的?哪个更容易实现?三、项目成功的指标是什么?好在,该老总最终放弃了原来的计划,决 定先从精益开始,整理流程,减少环节浪费,提高员工工作积极性,同时制定计划,分三期实现精益化、信息化、资产链多元化。

    精益短平快运作,往往有揠苗助长之嫌。为了能够达成目标,企业精益推行没有合理分配人力资源,而是加班加点搞突击,甚至不惜捏造“数据”,盲目追求成本等关键效益指标的改善,结果本末倒置。精益推进成了形式主义!

    再看看丰田。丰田日本厂人员年流失率低于1%,即使在美国相对复杂、恶劣的经济环境下,丰田美国厂的人员流失率也不会超过5%。丰田认为,做精益事实上是育人。只有教育好自己的员工,管理好企业的现场,持续地创造财富,才能够让一个企业良性发展,为社会创造价值。如果企业没有长久经营的打算,做精益意义就不大了。

    说到教育,不少企业培训员工方面的投入不足,也不系统,易让员工产生公司担心其学成跳槽 的想法,从而引发企业与员工之间的相互不信任。而有效的解决方法之一应从日本企业的管理模式上去学习,借鉴其对待员工的一些方法和相关的制度。例如,外部 的培训和教育体系打造的是务实“实践型”人才,而非“理论”高手,企业的投资成本会相应降低,风险也会降低。当然,普及教育的工作不是一日的功夫,企业可 以在短期内和员工签订“培训协议”,实现企业人才战略的整体规划和短期实现指标。

企业精益导入模式(图)

    短平快推进精益易让企业失去持续性动力。这方面失败的案例俯拾皆是。有的企业管理者把责 任归结为团队,认为是团队“能力”不行,感叹身边无人才;还有的管理者索性否定一切,否定人员、否定精益。之所以如此,是因为这些管理者没有能真正接受和 理解精益的真谛,很少跟随团队到现场去了解情况。例如一家安徽企业的大股东做了很多调研后,花重金聘请麦肯锡做战略规划。当谈到企业现场管理时,麦肯锡建 议从基础的5S开始做起。在老板的概念里,一个“漂亮”的厂房能够给客户提供良好的感受,从而帮助企业顺利接订单。市场目的驱使老板做了精益改善的决定,然而,他却忽略了精益改善的真正目的,最终这个项目没有成功完成。

    那么,成功的精益应该怎么做?精益实施有诸多影响因素,但就现状而言更需要关注:管理者 的决心和目标是否明确,是否有足够资源推动企业实现精益;精益实施是否有阶段性目标,是否能和企业战略挂钩,分期实施;企业员工的建议是推进企业自身发展 的关键,管理层要学会倾听,且组织资源对建议进行现场实施。对取得的成果要制定标准,按照PDCA的管理模式进行系统性的回顾总结。

    如果一个企业能生存一万年,那么精益实施就有一万年。中国需要更多想实现百年老店的企业经营者,而不是投资客或是短期投机者。企业必须树立正确的精益价值观。



华致赢企管(www.leanpop.com.cn)致力于精益管理咨询,提供包含5S/6S管理、TPM管理,精益生产及精益管理,精益供应链管理,精益绩效管理的企业诊断、培训与咨询服务,同时组织与承办精益管理系列研讨会与公益讲座。文章转载请标明出处!

返回】 【打印

Copyright 2006-2017 Powered by 深圳市华致赢企业管理顾问有限公司(www.leanpop.com.cn) All Rights Reserved.
全国服务电话:0755-29654556 传真:0755-27807065 E-Mail: mk@glzx100.com  交流群:精益茶楼
快速导航:5S咨询  6S咨询  TPM咨询  精益生产咨询   精益生产培训   供应链管理咨询   精益管理案例 绩效管理咨询 绩效管理培训 精益管理期刊 精益管理智慧 网站地图

  Powered by mac21cn.com

网站备案号:粤ICP备11104607号-1