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精益生产在中国石化企业锋芒初现

发布时间:2014/3/7  点击:2502 次
编者按:精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它必将成为21世纪标准的全球生产体系,精益生产方式虽然起源于汽车制造业,但其“精益”思想对石化企业等流程工业同样具备指导意义。


  广州石化在总结过去系统操作试点经验的基础上,决定从2005年10月份起在各生产装置全面实行系统操作培训。

  系统操作是按石化生产的加工工艺过程实行集中作业的劳动组织形式。与岗位操作相比,系统操作突破了以特定的生产设备划分作业范围的局限性.实现了从原料到产品的全方位、全过程的整体作业。更符合现代化生产的技术装备水平的客观要求。

  各二级单位负责本单位系统操作培训工作的具体实施,制定系统操作上岗标准,编制系统操作培训教材,根据各装置实际情况和操作人员现状制定详细的轮岗学习和系统操作培训计划,针对所有操作人员采取有效的培训手段,通过集中授课、导师带徒和在岗培训(自学培训资料、岗位练兵)等形式,合理安排轮岗培训。增设专职培训员岗位,全面负责本单位的培训工作的具体实施。尤其是各装薹系统操作培训的实施,负责对操作人员进行考核和抽查。对达到系统操作上岗条件的人员,发放系统操作上岗证,实行系统操作津贴 对达不到系统操作要求的人员。将调整薪酬或根据企业改革改制需要调整工作岗位。通过开展多种形式的活动, 加大推行系统操作的力度,按照系统操作的要求,适时组织操作岗位技能竞赛,奖励技术能手。

精益求精抓质量,实现产品零缺陷

  精益生产理念注重源头质量控制(quality at the source),这意味着必须一次就把工作做好,而一旦出现错误,就立即停止该工序或装配线的工作。工人成为自己工作的检查者,每人都必须对产品质量负责。由员工组成的质量圈(quality circles)每周碰一次头,讨论工作和遇到的问题。这些小组改善活动努力寻求解决问题的方案,并同管理者共商和分享解决问题的方法。

  目前,质量管理仍是中国制造业的软肋,质量问题依然是横在我们前进道路上的一只拦路虎。这些年, 我们学了TQC, 现在又在刮ISO9000风,但往往学到的只是一种手段和方法,是一个壳,而不是内涵。因此,我们必须从现在做起,精益求精、持之以恒地抓好质量管理,抛弃“凑合”的工作态度,将全面质量管理真正落实到企业的各个角落,把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样,在激烈的市场竞争中,我们才能占有一席之地。

  近几年来,我们国家已将“质量”提到一个很高的位置上加以重视。每年9月份,国家都坚持在全国范围内大力开展“质量月”活动, 陆续提出了“讲诚信, 保质量”:“坚持以质取胜,提高竞争实力”;“人人创造质量,人人享受质量”;“奉献优质产品,构建和谐社会”;“质量在我手中,用户在我心中”等口号,充分利用电视、报纸、网络等宣传工具,开展广泛的宣传发动,营造浓厚的质量氛围,不断增强广大人民群众的质量意识。

  “质量是企业的生命,顾客的需求就是我们的追求” 的观念,正逐步深入广州石化员工的心中。广州石化每年坚持组织员工参加全面质量管理基本知识的学习,不断提高质量水平;加强“下游是上游的顾客”的观念,通过对各工序质量的控制,强化过程质量管理,保证最终产品质量的实现;为了提高对过程质量的控制能力,积极开展青工技术比武活动,进一步提高操作人员的技术水平和业务能力;完善质量管理体系,推进质量体系有效运行,把ISO9000质量管理体系(2000 )的八项质量管理原则始终贯穿体系的全过程, 加强持续改进;推进产品质量升级换代,抓好质量攻关活动,推进汽、柴油、沥青产品质量升级工作, 加快生产欧II、欧III标准汽、柴油进程,围绕质量升级中存在的问题,以“降本增效,提高质量”为重点,组织职工开展技术攻关、工艺优化等活动;以关注用户需求为焦点,开展用户访问和用户服务工作,认真听取用户的要求和建议,不断改进产品质量和服务质量,同时通过访问活动向用户宣传分公司产品的特点,进一步加强与用户的联系;充分发动职工,依靠职工,围绕“质量”,积极开展合理化建议活动,努力促进广州石化产品质量的提高,树立良好的产品形象和企业形象。

精简组织机构, 提高管理效率

  我国大多数大中型企业长期以来采用“金字塔”式集中管理组织机构,与此相对应的层次化管理与控制结构,不仅制约着底层的主观能动性,而且制约着整个企业对于市场的响应速度。因此,必须运用精益生产的理念,尽量去掉一切多余的环节与人员。在组织机构上,纵向减少层次,将“金字塔”式的组织机构扁平化;横向打破部门壁垒,实行分布式网络管理结构。只有这样,才能提高我国制造业对于日益变化的市场的适应能力。

  广州石化,作为中国石化系统首家成功实行扁平化管理的企业,在实施扁平化管理过程中,分成两个步骤。第一步,撤消二级生产厂,于2000年11月,撤消了炼油厂、化肥厂和贮运厂,于2001年6月撤消了乙烯厂,并将动力厂改为动力事业部。原二级生产厂厂部的管理干部,能往生产作业部和车间安排的尽量往下安排,其余的才采取平向或向上安排,符合减员分流各项条件的则按照规定办理。这样,就顺利地完成了管理层次的减少,将广州石化原有的“厂部──二级厂──车间”的三级管理模式精简为“厂部──车间”的两级管理模式。各管理处室按职能分工直接管理和服务到车间。第二步,精简、合并车间。撤消二级厂,减少了管理层次,随之带来一个问题,就是厂部面对的车间太多, 管理链条太长。因此,必须对车间进行整合。广州石化采取的做法是,兼顾工艺流程(产品链条)和生产装置的地理位置,按照“相近则并、相似则合”的原则,将炼油专业原有的16个车间整合为5个生产作业部和2个车间,将化工专业原有的11个车间整合为2个生产作业部和2个车间,同时对动力专业的生产车间也进行了合并调整。值得一提的是,广州石化在实施扁平化管理的同时,为了淡化人们对政府部门式的“处”、“科” 等级观念,还将“处”、“科” 的称谓改为“部”、“室”。

  据测算,改革后每年减少各种管理费用约1000多万元。企业的各项管理工作均取得了长足的进步,2001— 2OO4年,广州石化上市和存续部分实现了双赢,全面完成了中国石化集团公司和股份公司下达的各项生产、经营和改革改制任务。其中,2003年的各项技术经济指标接近或创造了广州石化的历史最好水平。

精益展望

  精益是一种全新的企业文化,而不是最新的管理时尚。石化企业由传统企业向精益企业的转变需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现想不到的问题,那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人,能举出这样或那样的理由来反驳。根据经验,坚定地实施精益生产的企业,大多数在6个月内,就可以收回全部改造成本,享受精益生产带来的好处。




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