高科磁业有限公司精益生产案例

    客户概况：高科磁业有限公司是国家一级企业，国家重点高新技术企业，公司产品广泛应用于国防、医疗、电子信息等领域，主要销往美国、英国、德国、韩国等20多个国家和地区，与松下、西门子、日立、三洋等国际知名企业均有合作。目前公司是中国磁性材料行业的龙头企业之一

客户领导点评：周期缩短40% 时间低减60% 效率提升69.5%
    总裁在总结会议上说：“我们今年的产量相比去年同期，增长了50%以上，但是我们的生产现场仍然是井然有序，忙而不乱。这种情况在以前是不敢想像的，这也充分证明，我们在管理上的改善已经取得了非常大的突破！”

精益生产的虑与行

　　现代生产管理的最优方式——精益生产是国际汽车计划组织（IMVP）对日本丰田始创JIT生产模式的赞誉之称。"精"即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当时候生产必要数量的市场需要（后工序需要）的产品，"益"即所有生产经营活动均要有益、有效，具有经济性。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

　　公司早在1996年就开始导入精益生产的概念，1997年初正式决定应用精益生产方式，并就并行工程、TEAM WORK，降低库存，准时生产等方面进行了有益的探索，取得了一定的成果。自2006年精益管理咨询的导入，通过开展5S、TPM、焦点课题攻关和品质解析等活动，使制造现场环境、质量、效率、物流、信息流和改善氛围都有很大的提升，这些改善都为公司深入推行精益生产打下了很好的基础。精益生产的目标是精益求精、尽善尽美、永无止境地追求七个零的终极目标。为实现目标，制造现场实施精益改善还应该在以下几个方面继续迈进：

　　一、通过目视管理使可视化做到位，有异常发生时能迅速发现和处理；

　　二、打破定员制思维，从省人化（单纯地减人）向少人化（一人多岗多能）转变，根据生产量的变动，高效率地调整人员配置，使生产效率不减而人员能灵活调整。

　　三、实现标准作业。标准作业的核心是产品交期与需求（市场需要或后工序需要）同步。保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。另外，标准作业的修订根据需要随时进行，每月可作定期修改。

　　四、试行拉动式生产，同时尝试选择一个车间采取单元式流水线生产，物料的传递方法以一个流或一定的经济批量流为原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。

　　五、针对工序内品质不良、设备故障、异常停机等情况完善对策，建立预防机制。

　　六、指导外包供应商和零部件供应商的信息传递看板化，帮促供应商提高持续改善的能力，使其向车间的供给也达到JIT要求。

　　七、做好操作人员的培训和教育，实现多能工化，打造高水平的技能团队。管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。

　　八、管理者要有很强的持续改善意识和愿望，不断向更高水平、新标准挑战，要不断激发员工改善创新愿望，使改善活动能够持续有效地开展。

精益生产的持之以恒

　　精益生产的引入需要公司高层领导的重视，并一直坚定的推进精益管理项目，只有这样才能预见精益生产在公司深深的扎根。精益生产的优化是整体系统的优化而非局部系统的优化。因此，要让我们的精益生产到达一个更高的水平仍需公司其它系统一如既往地大力支持和鼎力协助——因为丰田公司经过大约三十年的时间研究和应用才确立了精益生产方式，虽然现在可以参考和借用一些成熟的经验，但要实现适合公司本土化的精益生产之路还很长，这需要我们做好长期作战的思想准备。




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