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一名精益生产咨询导师的表述

发布时间:2014/3/13  点击:2163 次
编者按:精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语,但值得研究与讨论的是:我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题?应该消除哪些错误与模糊的认识?如何正确理解精益或丰田生产方式?如何从中国企业出发,在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产?


    网传精益生产版本太多了,精益生产也被一些精益生产咨询专家说者抬上了天,可是企业在实施借鉴过程中,却是有苦自知,最后导出一个惊天结论:中国人的整体素质太低,造成了精益生产在中国的一大部公司水土不服。
    精益生产的精髓是什么?精益生产的核心是什么?因为本人即不精通英语,也不精通日语,所以看的都是一些中文版资料,看得越多,疑惑也就越多;有资料说是JIT,有说是全员参与和提案改善等,所幸本人毕业初期进的就是台企,有过三年的从业资历,从企业的实际操作中,对比资料理论,发现很多资料都是人云亦云,值得探讨的有很多。个人认为,精准生产不适合中小民营企业,但是精益管理,却是民营企业的腾飞之宝。
    上次烟草精益管理高峰会上,有位在私企从业有十年经历的品质科长就问了这样一个问题:我们企业生产的产品品种很多,一般量都很小,经常出现品质事故,求老师指点解决。有位老师就套用丰田的小批量多品种生产模式加以解析,听得包括我在内的很多人员,一头雾水。很想问一下,丰田的小批量多品种的生产模式能治好民企的小批量多品种乱像吗?如果你说能,那请回答我两个问题:一,丰田的哪种车型生产数量低于万台?二,丰田从成立以来,一共经历了多少年,生产了多少种型号的车?如果谁能回答以上两个问题,谁就能意识到:丰田的小批量多品种生产是有其前提的,哪就是绝对量的多和工艺、工装等技术和资料的齐全。
    精益生产的主导问题,有些公司招聘一个生产副总或生产经理,就想实施精益生产;但是当你调查其组织架构图时,你就发现:老板管业务和研发,老板娘管财务和采购,他最多负责生产加上计划、品质。然后我们就会发现,生产副总整天在和底层、中层、高层沟通,这样的大环境,纵是天才,也是难从大事,何况大部分都是半桶油。
    精益生产不是企业管理模式,他只是一种系统理念或管理工具;精益生产是果,精益管理才是根。能掌控公司全局的高层领导人,如果对维系各部正常运作的各分部门的专业知识不精通的话,精益生产根本无法推行。生产的良好运作,离不开各部门的紧密合作与担当;紧密合作,需要职业人员精通专业岗位技能外,做好自己的份内之事,还需要对一些部门之间的切合点作最大的让步以利于兄弟部门的高效运作。这里面不可回避的就是本部门每让一步,对系统虽然有帮助,但是因为让了一步,从而使自己部门的工作负荷及压力就增大一份,出现问题的概率及频率都会在一定时间内有所上升,这对部门考核及责任部领导的威信都有着一定的负面影响,如果两个部门的直属领导,对于两个部门的具体运作没有一定的深度理解和读判能力,很容易依据“现实现象”,对两位下属做出不公的判断,从而给后续的系统优化打上死结,造成各部为追求“政绩”而相互麻木。所以,谈精益生产模式,回避不了精益管理这个根本问题。精益管理的实施先决条件为:最高管理者必需对所领导的各部门具备一定的专业知识及拥有一定的评判能力,没有这两项能力,精益管理无法实施,精益生产体系也就无从建立。所以我们经常能看到一个现象:在日企里面,专家从来都不是靠学历能评定的,评定的原则基本上都是其工作经历及具体成就,突出实战经验,弱化科学理论;这和日资以生产现场为核心的管理模式是密不可分的。
    个人结论,负责精益生产的人员或公司高层,必需要对整个系统的运作流程精通,且具备相当的研判读判能力。在实施初期,以导入精益管理培训的理念为主,使相关人员具备必需的知识、经验、正确的系统认知;以价值增值为导向,循序渐进的推行集约型生产管理机制,特色培养一批有成长性的基层骨干,然后再等待时机,根据大环境,进一步的推行高效受控的管理机制和生产方式。




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