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TPM案列:天津石化设备管理的深入推进

发布时间:2014/5/7  点击:2482 次

编者按:运用运营管理及相关的工商管理理论知识,在对天津石化公司进行详细调研的基础上,研究了天津石化公司TPM设备管理实施过程,对实施中遇到的问题的进行了深入分析和实际论证,并提出了相应的对策。解决了在国有企业推进TPM活动遇到的一些问题。笔者希望此项研究能对今后天津石化公司的TPM推进工作有所启示和帮助,能对情况相类似的中国企业推进TPM有一定的借鉴意义。


                                                   设备管理推行概括
    TPM是全员生产保全(Total Productive Maintenance)的英文缩写,TPM是一种渐进式的的管理体制,它继承了美国的生产性维修(Productive Maintenance),又吸取英国“设备综合工程学”的思想,又借鉴中国“鞍钢宪法”中工人参加管理的方法等基础上形成的。在20世纪60年代后期,日本汽车电子元件制造商——日本电装(Nippon Denso)最早将TPM技术引入生产领域。经历了二战惨败后的日本,在短短几十年间跃为经济强国;同样是隔海之邦的韩国,60年代经济完全不如朝鲜,如今不但远远超过了朝鲜,还成为各国学习的典范。其原因不仅仅是科学技术的应用,实践证明有效的管理方法和制度对公司的发展更为重要。近年来,福特、柯达、飞利浦等西方大公司纷纷推行TPM,推行TPM设备管理正逐渐成为生产型企业的潮流。
    在TPM“东风西渐”的过程中,随着技术和管理领域的不断发展,TPM与TQM、ISO9000/14000、JIT、ERP等现代
管理模式不断地融合发展。TPM从开始生产部门单纯的自主保全活动,逐步扩展到规划、采购、生产、设备、安全、销售等各个方面,已经逐步形成了由 “自主保全”、“计划保全”、“品质保全”、“个别改善”、“MP体系确立”、“事务改善”、“教育训练”、“安全环境”等八大支柱。各支柱都有一套完整的推行方法,对企业进行全方位的改善。在实际推进中,依企业具体情况,一般选取其中一个或几个支柱推进。
    TPM是以设备的维护管理为切入点,通过所有员工积极参与的自主保全活动与不断改善的过程,为企业构筑防患
于未然的机制,它对降低生产成本,提高生产效率,改善企业经营管理,增强企业竞争力起着重要作用。TPM改变了维修无法盈利的传统观念,追求生产系统效率最大化,以实现设备缺陷为零、故障为零、事故为零为管理目标。 
    中国石油化工股份有限公司天津分公司是我国特大型石油化工联合企业,是我国为数不多的年原油加工能力超千
万吨的石化企业之一。天津分公司拥有炼油、乙烯、热电等10余套生产及配套装置和科研、信息、经销、消防等4个直属单位,生产规模、产品产量、质量、市场占有率都有相当的竞争实力,在中国的石油加工行业中处于领先地位。但随着我国正式加入世界贸易组织,关税的减让及石油市场开放的承诺,加速了我国炼油业和石油市场国际化的进程,同时也加剧了竞争的剧烈程度。政府保护的壁垒正在逐步消失。天津分公司面临着越来越激烈的市场竞争。天津分公司与国外石化大公司相比,无论是在生产成本控制、产品质量控制,还是在企业管理、资源利用等方面都存在着一定差距。要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、求发展,只有采用先进的管理模式,提高企业核心竞争力,才能适应快速变化的竞争形势的要求。经过积极的准备,天津分公司成为中国石化股份有限公司第一个推行TPM单位。
    结合TPM设备管理的基础理论和其发展过程,以及国内外一些成功推进TPM活动企业的经验,分析了天津石化公司
管理中存在的问题。公司聘请了专业从事TPM咨询的管理咨询公司指导天津石化公司的TPM推行工作。在TPM设备管理的准备阶段,咨询公司TMI对天津石化各生产装置的生产情况、设备的维护保运体系和现场设备的管理情况、备件材料的管理情况等进行了诊断。通过诊断分析掌握了现场的管理水平,有针对性的提出公司TPM活动主要改善的领域和改善的目标。同时公司专门成立了以公司经理为组长的推进领导小组及TPM推进办公室, 在深入分析现有TPM活动体系的基础上,制定了天津石化公司TPM活动的推进计划、推进方针和目标。
    在TPM的导入阶段,我们采用了“试点先行,先进带后进”的指导思想,在公司设立了9个试点小组,率先对TPM
活动体系的基础活动进行了导入,在推进TPM活动的过程中,首先要使企业内形成良好的改善氛围,创建利于革新创造的企业文化,设法促进员工广泛积极的参与是顺利推进TPM的前提条件。促进员工积极参与的最有效办法就是开展小组活动和5S活动,通过5S和提案改善活动逐步引导员工寻找设备和生产现场缺陷,使员工经常思考如何去解决这些问题,通过与生产现场的持续改善和合理化建议活动融为一体,配以持续不断的培训和教育,使员工的综合素养进一步提高,为自主保全活动的推进创造条件。
    在TPM设备管理推进过程中,确定了从自主保全、个别改善、事物效率、安全环保、事务改善、教育培训等几个
方面的逐步推进,按照5S活动为基础,改善提案活动作促进,自主保全活动成规范,不断改善是核心的思路推进TPM活动。在TPM活动体系建立的研究中,深入分析了推动TPM活动的必要性和困难,确立了既切合实际又行之有效的活动体系。在活动推进实施的研究中,我们认识到如果孤立地去推行TPM,那么TPM只能是附加的工作任务,甚至会造成与现有管理的冲突。推行TPM就必须将TPM与公司其它的管理体系有机融合,建立起自己的体系。天津石化从80年代以来一直推行由政府部门倡导的TQM,2000年通过ISO9000认证,2002年通过ISO14000认证,2002年推行HSE管理体系, 2003年导入TPM。2005年3月在全公司内启动了ERP(企业资源计划)。天津石化在推行TPM的同时,从全系统的观点构建企业管理模式,整合了HSE管理制度,对ISO9000内控文件进行了修正,将TPM方面的规范化文件整合为ISO贯标的C级、D级文件。
    在推行过程中,我们发现TPM的三大指标对于化工企业不太适合,由于化工生产过程均在密闭容器进行,属于连
续化生产,一般的设备都有备用设备,OEE缺乏系统性,对于有备台的设备片面追求MTTR和MTBF缺乏经济性,造成保全活动中,为了追求维修速度产生了“以换代修”、“集装配件”等现象,导致维修费用大幅提高。针对这些问题我们提出了基于TOC理论的 IEE 应用模型,将定性与定量相结合,有效地弥补了OEE的不足。
    企业文化对TPM的影响也不容忽视。由于任何一种企业管理理论和管理模式都是特定的社会、经济、文化、历史
传统等诸多因素共同作用的结果。中国和日本、韩国等国的国情不同,这是不争的事实 ,TPM的本土化已成为TPM成功与否的关键,对于TPM的本土化方面我们作了一些尝试,取得了一些宝贵的经验。例如对于困扰大多数推行TPM企业的“全员”问题,我们通过实际分析认为,在天津石化这样的中国国企内完全依靠所有员工的自主参与很不现实,我们通过研究,采取了提倡和鼓励“全员”参与意识,但不完全寄托在员工的“自主”参与上,而是根据企业的设备状况、工人素质和技术水平,制定可以指导操作工人、维修人员及生产辅助人员“全员”参加作业规范,通过宣传、推广和培训,形成可执行的制度准则。在具体工作方式上不是从一开始就一味地追求“全员”的概念。
    TPM咨询顾问点评:TPM设备管理已经在天津石化公司全面推行,但应清醒地认识到TPM推行不仅是物质层面上的
内容,而更多在精神层面。不能只看到小组活动进行的如火如荼就认为TPM推进的很好,还要着眼于企业文化的建设和员工素质的提升,如果只在技术层面上推行TPM显然不能实现我们预期的目的。





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