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TPM设备管理-企业“强身健体的运动”

发布时间:2014/5/7  点击:3110 次

编者按:TPM不是什么高深的理论,它是追求设备和物品管理合理性的实践方法。推行TPM设备管理总是能够为企业带来意想不到的结果:如提高生产效率,改善产品品质,以及创造安全整洁的工作现场,甚至使得现场的一切都变得合理起来,因为TPM的目标就是通过改善人员和设备的体质来最终提升企业的体质。


                                                      TPM设备管理预案  
TPM案例背景
   这是一家大型汽车轮胎企业,拥有职工 6000 多人,总资产达20多亿元。主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、
全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。轮胎橡胶行业属于设备密集型工业,其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证,此前,这家工厂从来没有进行过这方面的培训,两年来企业发展迅速,员工队伍急剧扩张,新设备不断增加,60%以上的员工入厂不到半年,不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足,因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定,早期防止设备劣化发生。正是在这种背景之下,2003年5月份,新上任不久的年轻总经理,想到了TPM咨询公司的专家们,为什么不请具有丰富实践经验的TPM咨询顾问来协助推行TPM呢?
什么是TPM?
    TPM(Total Productive Maintenance)即全面生产性维护。1951年,美国提出了PM,日本企业在PM基础上,经
改良后,形成了现在的TPM理论。它以与生产密切相关的设备为切入点,通过设备,工作环境的改善来改善人的看法,想法,进而改善企业的体制。 
    经过公司有关部门的多方联系,请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家,03年5月份的一天,在工
厂主要干部的陪同下,TPM咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断,在现场看到和了解到,这家工厂有过推行5S的基础,通道、地面比较干净,但是设备的清洁和保养状态堪忧,工人只负责操作设备,下班后就离岗,橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理, ……
    “做TPM,就是要做到自己的设备自己维护”,回到会议室后顾问同大家交流。听到这种论调,生产部门的干部
一惊,维修部门的干部狐疑且暗喜。惊的是,生产任务这么紧,哪有时间做什么TPM,而且生产人员负责操作设备,维修人员负责修理保养,这样的分工天经地义,从一开始就是这样的;疑的是,工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果,难道现在的TPM有什么不同吗?喜的是,生产操作人员都去做自主维护,那么维修人员不就会轻松了吗?有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐:我们知道操作者应该做自主保养,我们的维修人员也早有怨言,但这是公司规定,我担心这样讲,以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
培训引导观念转变
    实行变革的第一步就是转变观念,TPM也不例外。顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训
课程,称之为TPM大学课程,这些课程包括了针对部长级以上干部的《TPM经营干部课程》,针对科长和主管级别的《TPM管理人员课程》,为培养企业内部TPM设备管理专家而开设的《TPM专家培养课程》,以及面向现场班组长的《TPM现场实践课程》。
    TPM设备管理是以设备为中心开展的活动,就像人类生病了会去看医生一样,设备也是有生命的物体,设备出现
故障了,就要请专业维修人员来医治,这叫做事后保全(BM:Breakdown Maintenance)。人为了强身健体,要做预防保健,还要定期去体检,对于设备来讲,就叫做预防保全(PM:Preventive Maintenance)。有些人的疾病是先天性带来的,要预防这一点就要实行优生优育,设备也同样存在先天性的设计缺陷,所以在设备交付使用后要实行改良保全(CM:Corrective Maintenance),还要将改良后的信息情报反馈到设备的采购和制造部门,以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备,这叫做保全预防(MP:Maintenance Prevention)。
    TPM中的T即Total,强调的是全员,对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全,也就是自己的身体要自己保养
,自己的设备要自己维护。我们人如果生病了,难道能埋怨医生没有做好检查吗?更多的时候,我们比医生还要清楚自己体内发生的微小变化,我们应该反省自己,好好检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。如果设备的操作者也能够认识到这一点,摒弃过去“我操作,你维护”的陈规陋习,每日或定期地进行一些诸如紧固、注油、清扫和点检活动,就可以及早发现设备的缺陷和异常,从而及早采取对策,避免故障或不良的发生。
TPM的支撑体系
    TPM设备管理不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动,是追求生产效率最大化的整体活动,典
型的TPM一般包括八大支柱和两大基石。结合该轮胎企业的自身特点,咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动,其次是以设备部门为主的专业保全活动。
    TPM设备管理的八大活动是相互联系和相互补充,任何局部的活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业的产
品、设备、组织、环境、历史、文化等都有其不同的特点,因此,在具体推行的时候,可以灵活选用和搭配TPM的八大活动,最终建立起以八大支柱为支撑的TPM体系。
TPM的推进程序
   TPM咨询顾问专家进驻工厂后,组织成立了TPM推进办公室,由工厂厂长亲自挂帅,从生产现场物色了4名积极好学并充满
活力的员工作为专职的TPM推进担当,每日和顾问一起工作,接受顾问老师的指点,用专家的话讲,这4个人是工厂的第一批革新“火种”,将成为企业内部的TPM专家。遵循TPM展开的程序,制定出了TPM中长期发展计划和短期的作战计划。
    TPM的展开程序,一般分为12个阶段,这是日本在1983年提出的方式,之后大多数企业在导入TPM时都采用这样的
程序,企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化,但是有两点需要特别注意:1)持续的5S活动是TPM展开的基础;2)TPM是一门功夫,需要三到五年持续不懈的推进方能初见成效。
    在推进的过程中最重要的是要做到领导率先垂范。TPM活动推行之初,由于缺少高层领导的参与支持,工作推进
十分缓慢,不少干部躲着走。为了快速扭转这种局面,在一次阶段报告会上,顾问给大家举了一个三星推行TPM的故事。93年,三星社长李健熙带领三星高层前往法兰克福开会,临上飞机前,收到了一封日本专家的信,在信中日本专家表示,TPM活动开展的效果很不理想,自己却拿着三星给予的优厚报酬,实在愧对期望,请求解除职务,并提出开展TPM活动首先必须是公司的一把手亲自抓,才能见到实效。这封信对李健熙触动很大,下了飞机,李健熙取消了原来的会议主题,改为讨论TPM的推行,并决心从自己开始,身体力行、以身作则,亲自推行TPM。即使这样,三星在推行TPM的过程中也遇到了很大的困难。变革就像昆虫蜕皮一样痛苦。为了体会这种破旧立新的痛苦,从三星集团的社长到普通员工在就餐时,都将右手绑起来,改用左手使用餐具就餐,这种意想不到的苦难,让每一位三星人都感受到了革新的艰难。 以5S为基础的自主保全
    自主保全是TPM的一个最大特点,它是指生产一线员工以主人的身份,对“我的设备、区域”进行保护、维持和
管理,实现生产理想状态的活动。具体来说,是通过对设备的基本条件(清扫、注油、紧固等)的整备和维持,对使用条件的遵守,零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标,分7个阶段循序渐进地展开。其中,持续不断的5S活动是TPM成功的一大基石。5S指的是整理、整顿、清扫、清洁和修养
    努力就有回报,推行TPM设备管理一年多来,设备的运转状态明显好转,走进车间大门,一眼就能在展示看板上
看到每月的设备故障率呈明显下降趋势,根据04年10月份的统计数据,设备综合故障率比03年11月份下降了70%。问及TPM活动取得的成功经验,该厂厂长摇摇头说,我们还远没有成功,只是刚刚找准了方向,未来的TPM之路还要走很长。




 

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