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根据精益管理考虑企业的发展战略

发布时间:2014/10/10  点击:1655 次
编者按:精益管理是企业实现战略目标非常好的手段和方法,因为实施精益源于企业的战略规划,并运用于相关的职能战略之中。


    我这几年走访过的企业、做过的项目,基本的状况是现实倒逼企业关注精益生产。市场的充分竞争和需求的多元化,再加上生产要素的持续涨价,给企业的成本控制带来很大压力,这种状况下精益管理就是一个很好的选择。我看到的很多制造企业,一方面成本企高、同时按时交不了货,但实际现场的产能或许存在过剩,这种过剩就是很大浪费。这个过剩或者浪费怎么讲呢?很多企业管理者并不认可,他们往往会认为我们的产能怎么会过剩,我们现在交货都交不了。但实际情况可能是,越是交不了货的,越赶货,越赶货越容易造成现场失控,现场失控给过剩的产能以藏身之地,这种过剩的产能就成为企业看不见的最大的浪费。
    为什么呢?失控的现场看起来忙碌异常,很可能做的东西不是客户马上要的,现在就要的东西又没做出来。那些做出来而没有卖出去的东西,过早的占用了宝贵的产能,这种无效的产能占用就是很大的不可弥补的损失了。相对于生产出来不是着急出货的产品,你说产能是不是过剩的?所以,通常情况下交不了货和产能过剩这两个看似矛盾的东西虚虚实实,交互存在。
    当交不了货的时候,只要认真地去现场看看资源的利用状况,而不仅仅是坐在办公室推演,你或许就不认为交不了货是产能不足的问题,而是制造资源的组织问题。从这个角度看,丰田生产方式的创始人大野耐一把制造过多、制造过早称为最大的浪费。每次我走进企业,总能看到我们的现场存在大量的这种过剩的浪费。做精益生产管理咨询,按道理应该先去生产线看看,但是我每次都倾向于从客户真实需求端出发,先调研成品库出货计划和实际出货状况等数据,再沿着成品库往生产线推进,哪些地方该出的货停下来了、不该出的货又被堆积起来了,这些地方就存在着浪费,就是改善的着力点。
  精益生产的推进有两种方式,一种是从下而上的支撑,从生产现场的改善开始;另外一种是从上往下规划,从客户的需求端开始,让产品以最快的速度从生产线传递给客户。从原材料、半成品、成品再到运输给客户的这个过程中,那个环节的那种因素阻碍了物流的流动,这就是企业要改善的方向。从上往下的规划和从下而上的支撑,互相矫正、互为补充。
  在做项目的过程中,很多时候企业更愿意看到从下往上的这种改善带来的实际的效益,当然我们咨询项目有时也需要生产一线看得到的效果这块“糖”。但是我们咨询顾问不能仅仅沉溺于这些点滴的离散改善之中,要有充分的体认这就是个“糖”。打个不恰当的比喻,医生开了药是要想治好病人,但首先要保证这个药病人愿意吃、吃得下,如果太苦以至于难以下咽,那就得想办法在药里边放点糖。
    从一定意义上讲,体验改善就起到那个“糖”的作用,我们咨询师要做的是除了改善之外的系统思考。一般的项目我们是先发动全员改善,待有了一定得成果、凝聚了相当的共识之后,我们的重点会放在系统的规划、实施和改善上,最终交给客户一个完整系统。对客户而言,假如说能够看懂、关注这个系统更好,如果暂时看不懂、不理解,其实我们也是在改善中完善整个系统,并不是说因为你没看懂,我们就不做了。我们充分尊重客户但专业上不去刻意迎合客户,这是对企业家更深层次的尊重,也是对我们职业的一种尊重、对所有人的一种尊重。这是我们一直的信念。
  从客户需要的产品出发,追溯到生产流程,解决物料流动过程中停滞,把工艺梳理清楚,再来看什么样的人放到什么样的岗位去做这个事情、岗位的标准是什么、怎样激励、为员工设计怎样的晋升空间等,沿着这条延长线去做组织管理。如果就管理看管理,缺少了对价值创造过程这一做事方式的关注,管理就很容易演变成“宫廷剧”、变成人和人之间的那种勾心斗角。
    在项目一开始,就要把上述观点跟客户讲清楚,告诉客户,项目目前做的研究,比如说哪个工序有浪费、哪个人员效率不高等等问题,暂时先假设和人没关系,我们是在探讨创造价值的过程,这个事情到底怎么样做、怎么样组织,搞清楚了事理,然后在做事过程中去考虑人的适配、激励等问题。我们会偏向于把事情梳理清楚,和他们不断地碰撞,思考什么人放到哪里合适,这些人用什么样的组织规范起来,从而让价值流更加顺畅。
    精益咨询导师点评:通过业务分解,使企业的战略有步骤有计划地实现;通过精益管理手段实施先行管理和过程管理,增强了企业战略管控能力,杜绝一切浪费,提高员工工作效率。精益化管理体系通过对于促进企业战略的顺利实现,有着不可替代的积极意义。




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