如何将生产周期从8周压缩到3周？

企业现象

    一家五金厂的现场管理较为混乱，半成品堆得到处都是，而大客户对其管理要求越来越高，要求企业进行整改。企业开始只想针对生产现场推行5S管理，我们去现场了解情况后指出，单推行5S管理内容是改变不了目前的生产管理状况的，必须对整个生产管理系统进行整改才能达到目的。企业听取了我们的建议，我们着手调研工作。
    由于大客户的订单占了整个公司75%的订单量，通过对过去一年大客户订单生产和出货的统计数据分析，结果发现订单生产周期最短的为4周，最长的为12周，所有订单的平均生产周期为8.6周。不包括原材料和成品库存所占用的资金，单单8.6周生产周期在制品上所占用的资金就达到了26400万元。

原因诊断

    大客户的订单产品为6个固定品种，要求从下单到出货为4周时间。由于企业达不到这一生产要求，只得提前生产，加大库存来确保准时出货。该企业生产分开料、冲压、焊接、喷涂、包装五大工序，产品少的有30多个部件组成，多的有50多个部件组成。接到生产通知单后，各个车间各自安排生产，没有统一的生产计划。冲压车间的员工会选好做的产品部件冲压，由于不配套，结果造成焊接车间的一部分部件因缺少配件而不能焊接，造成生产现场到处堆着待焊接的半成品。
    同样，包装车间也由于不配套，堆了不少半成品。这样一来，生产周期自然会很长。另外，这5个车间各自独立，开完料后搬到冲压车间生产，冲压完后再搬到焊接车间焊接，然后搬去喷涂和包装，使得生产周期被拉长。加上车间之间的布局不合理，生产部件往来搬运，搬运距离也明显被拉长。当我们把搬运线路图画给他们看时，他们感到惊讶。一年下来，三万多吨的生产部件要多搬运近两百米。

采取措施

     1、测出各产品部件冲压和焊接的标准作业时间；

     2、建立起生产数据管理系统，统计出各个车间每天生产出的产品部件；

      3、以标准作业时间为依据，建立起生产计划管理系统，制定出各个车间的生产作业计划，先把现场堆积的半成品部件配套生产完，再要求各个车间配套生产；

      4、生产现场推行5S管理内容，通过整理、整顿、清扫、清洁，使生产现场有了很明显的改观；

      5、根据标准作业时间将主要部件的冲压线和焊接线设计成连在一起的生产线，将原先传统的“堆放”生产方式，改成精益生产的“一个流”生产方式，大大压缩了生产周期；

      6、对生产车间进行重新调整，将冲压车间和焊接车间进行合并。除了将主要部件的冲压线和焊接线连成一条生产线外，还将配套件的冲压线进行调整，以便减少搬运距离；

      7、由于主要部件的冲压线和焊接线连成一条生产线，当主要部件冲完流到焊接线后，还必须有6-7个配件才能完成焊接，因此必须将冲压车间的生产计划细致到各个配件，确保生产线的流畅；

      8、喷涂车间同样按照生产计划配套喷涂，这样也使得包装线能顺利运行，避免了原先因为不配套使得生产订单不能按期完成而导致现场堆积很多半成品的现象。

改善效果

    经过4个月的共同努力，生产现场面貌一新，生产运作井然有序，生产现场没有半成品堆放，部件的搬运距离缩短了近两百米，从下单生产到成品入库只需要3周的时间，达到了大客户的管理要求。

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