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供应链环境中的精益思想

发布时间:2012/2/5  点击:2333 次

一、为什么要实行精益生产
  众所周知,当今市场的竞争已经从以产品为中心转向以客户为中心的竞争,如何满足客户不断变化的需求,严格按照承诺的交货期提供高质量的产品是每一个制造业都面临的实实在在的难题。而企业如果仍然围绕大批量规模生产进行组织管理的话,是不能解决这个难题的。大批量规模生产在不断变化的的市场环境中的缺点主要表现在两个方面,一是不灵活,难以按照客户要求的变化重新组织生产,其二是造成大量的库存积压。而库存积压一方面占用资金,增加成本,另一方面掩盖了工厂的种种问题,使得管理者和工人不愿意对生产的各个环节进行改善,这就进一步导致了生产组织的僵化。而精益生产正是避免了大批量规模生产的这些缺点,能适应不断变化的市场需求的一种先进的生产管理方式。因为精益生产的目标就是低成本、高质量、高效率的进行生产,最大限度的使客户满意。
  二、工厂内部的精益生产
  精益生产与传统生产方式主要的不同之处在于精益生产是真正的拉式生产,也就是说其生产是完全由真正的客户需求(客户订单)驱动的,而不象传统的生产主要由预测/安全库存驱动的。精益生产的核心JIT就是拉式生产的具体体现,JIT根据实际的客户订单的发货给出补充信号给装配单元,装配单元根据信号补充成品,并向上游工序发出补充信号,如此逐级补充,使得生产线连续流式运行,不仅提高了生产效率,同时也大大降低了WIP。
  工厂内部的精益生产同时还要考虑到生产线的均衡生产。均衡化是指物料的被拉动到生产线之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的物料流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混和加工,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应。
  精益生产还要求生产线具有自动化的功能,当生产线上产生质量问题机械设备自动停机,并有指示显示,并且任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。这样就将质量管理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
  为了实现工厂内部的精益生产,传统的计划方式如MRP已经不再适应。MRP的缺陷主要表现在如下几个方面,第一,MRP是静态计划,在两次计划间隔(一般是一个星期或一天)中的实际环境的变化不能及时体现在计划中。第二,MRP是批量计划,它对BOM中同一层的需求和供应计划按照预定的时间间隔进行合并,并考虑经济批量和安全库存,目的是在满足需求的基础上充分发挥资源的能力。显然,MRP计划会产生越来越多的WIP,造成资金占用和成本增加,同时更不利于对单个客户订单的执行情况进行跟踪,这也是与JIT的思想是不一致的。第三,MRP的物料计划和能力计划是分开的,它首先以无限能力的方式产生物料计划,再运行能力计划分配资源,计划员需要在物料计划和能力计划之间反复的进行调整,在面对大量的客户订单时计划员的手工调整工作量会变得非常大,很多时候几乎是不可行的。
  因此,必须要有新的计划方式与精益生产相适应。新的计划方式需要有以下的特点来避免MRP所固有的缺陷:一是具有动态计划的能力以及时反映现实状态的变化。二是逐个对客户订单进行计划而不是进行批量计划,便于跟踪客户订单的执行情况,确保按时保质保量的完成。三是计划是同时考虑物料和能力的情况,并能对生产线上的作业单执行顺序进行合理的安排。
  当前很多的ERP软件中都将精益生产的实现作为其中重要的组成部分,如用APS计划替代MRP,用动态看板实现JIT生产等。利用这些先进的计划和排产方法,使制造业的计划更真实的反映市场的客观变化和需求,从而提高企业的应变能力,并尽可能地以最小的投入(库存、人力等)产生最大的效益。
  三、供应链中的精益思想
  从JIT的拉式生产模式中我们自然的想到,把上游的供应商和下游的的客户都想象成扩展了的生产线中的工序,也运用补充信号拉动扩展了的生产线的运行,我们就把精益思想延伸到了整个供应链中。但供应链中的供应商和客户由于地理位置以及管理方式的差异,不能完全按工厂内部的生产线那么对待,比如说,缺货信号/看板如何到达上游供应商?供应商的能力如何反映在整个精益供应链的计划中?等等。因此,要想使精益思想能在供应链环境中实现,除了精益生产的基本原则保持不变外,还要结合供应链本身的特点,精益供应链中的各个参与者共同协作,对最终客户的需求作出一致的反应,才能使精益供应链具有灵活、低成本、高效率地满足市场需求的能力。可以从以下几个方面来考虑精益供应链的特点:
  第一,计划对整个供应链的可见性。精益生产的特点之一就是可追溯性,工序中正在加工的每件产品都能与最终的客户订单联系起来,这是由于拉式生产方式所决定的。这样能更好地提供客户服务,例如,某道工序由于故障需要维修,就很容易知道将会影响那些客户订单,从而提前与客户沟通协商解决。这种生产过程的需求和供应的互相可见性在单个工厂内部是不难做到的,但在整个供应链环境中实现起来就需要更多的考虑。
  如下图所示,某个客户订单被计划进供应链中的三个地点(或供应商),该订单能够知道每个地点中为其服务的作业单和采购单的执行情况,反过来,某个地点中的某个物料的计划也需要知道其所服务的最终客户订单是哪一个。
  要做到这一点,供应链中的每个参与者必须协同逐个地对最终客户订单进行计划并把自己的计划对整个供应链公开。现代计算机与通讯技术为这种需求提供了可能:当接到客户订单后,用APS对该订单进行计划,上游供应商通过INTERNET获得该客户订单和APS计划结果,并通过运行自己的APS计划系统产生相应计划。
  第二,计划的快速反应能力。在单个工厂内部,客户订单和生产线的变化都是通过看板信号反映到上游工序的。上游工序只有等到看板信号到达时才知道下游的变化情况,也就是说,信息流的到达和物流的产生是同时的。这种做法在单个工厂内部是可行的,并能很好的控制WIP。但是,在供应链环境中,这种做法将会造成计划延误。例如,客户订单发生变化时,这种变化逐级向上游反映,当反映到上游供应商时,已经造成了很多的时间浪费。所以,在供应链环境中,当客户订单和生产线的变化而造成计划的变更要在第一时间让供应链中的所有参与者知道,这样可以极大的提高供应链的反应能力。利用INTERNET技术,信息流完全可以和物流分开,而进行独立的控制和处理,从而达到上述目的。
  第三,有限能力计划。精益生产的另一个特点是每道工序都严格按照其下游工序的能力需求产出,尽量避免造成生产线上的库存积压,这也是拉式生产的实质所在。要做到这一点,就要求供应链中的每个参与者都必须以有限能力执行计划,任何以无限能力为假设的计划系统,如MRP都是不合适的,它必然会造成整个供应链环节上的库存积压,增加了供应链的成本,反过来也降低了供应链的反应能力。
  第四,动态采购。在单个工厂内部,也会面临计划的过程中做选择的问题,例如,是否用替代工作中心?是外加工还是自制?但工厂内部的选择大多是小范围的,并且选择的分支是相对固定的。但在供应链范围内,每个参与者都面临着更多的选择,即选择上游供应商。在老式的计划模型如MRP中,这是不可能作到的,它至多也只能按照静态的信息来做选择,如优先向等级高的供应商采购等,等到实际发现供应商能力不足时,才会匆忙的考虑向另外的供应商采购,而这往往是以客户服务质量为代价的。
  利用现代的计算机和通讯技术却可以作到早在计划的过程中就明智的选择供应商。例如,上游供应商可利用WEB SERVICES作为服务的提供者,而下游供应商也可利用WEB SERVICES作为服务的使用者,通过标准的INTERNET协议,自动地在对每一个客户定单进行计划的过程中对上游供应商根据预定的规则(成本、交货速度、供应商等级等等)实时的动态地作出选择。
  第五,开放的思想。每一个制造商都是某些供应链中的一个成员,它和供应链中的所有参与者一起协同工作,目的是为最终客户提供灵活的、低成本的、高质量的、准时的服务。要达到这个目标,通过以上的讨论得知,最重要的一点就是要保证供应链上数据的公开性。利用现代先进的计算机和通讯技术实现这一点是可以的,但由于供应链中各个参与者的管理模式和习惯不同,有些参与者可能并不希望或不习惯把自己的数据对整个供应链公开。这主要是由于在老式的生产管理和运营模式下,企业的一切活动都是以自身为中心展开的,这在以产品为中心的市场环境下是可以理解的,由于顾客的需求比较单一,企业只要围绕自己的产品下功夫,例如,提高设备利用率,降低能耗,提高产品质量等就能很好的满足市场需求。但是,在今天瞬息万变的市场环境下,供应链中所有的企业都应该把活动的中心从自身转移到客户身上来,因为,无论你的产品质量多么好,如果它是过时的话,是永远不能产生效益的,只能是浪费。只有当供应链中所有的参与者都对客户的需求作出一致、公开、准确的反应时,供应链的功能才能充分有效的发挥,也可以说它是一个高效率的、低成本的、灵活的精益供应链。
  四、总结
  今天,一个企业的经营成败,很大程度上依赖于它的经营管理模式是否与以客户为中心的经济环境相一致。精益生产就是一种能够让企业实现这种先进的管理模式的方法,无论从企业内部还是整个供应链。当在整个供应链中的应用精益思想时,需要结合供应链本身的特点,考虑更多的因素,主要包括计划对整个供应链的可见性、计划的快速及时性、计划必须是考虑实际能力的、在计划过程中可自动选择采购来源,以及供应链中的所有参与者都必须具有以客户为中心的开放思想。只有具有了这些特点的供应链才是精益的、随时与客户的需求同步的具有二十一世纪竞争能力的供应链。


 

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