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论“给”经理与“和”经理的高绩效追求

发布时间:2015-6-10  点击:712 次
编者按:绩效评估是公司投资回报率最高的投资!它能让整个企业这头大象起舞,让整个企业这个百足蜈蚣众足一步!问题就在于:您的企业如何开展绩效评估,如何进行员工的绩效面谈。



    你如何看待你和员工在绩效管理中的关系,决定了你能否从绩效管理中获取成功。很多管理者认为自己的角色是判断者,自己的价值在于对员工的绩效做出判断,因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功,是与员工一起进行绩效评估,因此获得了成功。本文将对这个问题进行阐述。
    绩效评估,是给员工做还是和员工一起做?很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识,他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务,如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情,“自己的价值在于评估,判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上,自己应该“给”员工点什么,比如:给员工确定苛刻的工作标准,给员工打分,给员工划分等级,给员工处罚以惩戒不好的行为,等等。他们把自己置身于员工之外,喜欢命令和控制,把绩效评估当成公司赋予自己的权力,把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效评估上,使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段,充满随意性。
    另外一些经理则持不同观点,他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会,是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台,他们借助这个平台,鼓励员工积极参与到绩效评估中来,与员工一起制定绩效目标,一起探讨影响绩效的障碍因素,并制定相应的策略排除之,与员工一起做绩效评估,以“没有意外”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准,把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内,与员工一起制定绩效改进计划,使员工的绩效不断得到改善,持续获得进步。
    两种不同的观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工的经理从绩效管理中感受到了挫败,对继续进行绩效评估不抱信心;而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功,愿意把绩效评估这个平台建设的更好,使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
一、“给”经理的表现
    认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理(这里姑且称之为“给”经理),他们在绩效管理中通常有如下表现:
      1、认为绩效管理是额外的工作负担,态度上比较消极,经常被动应付、敷衍了事;
      2、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情,与自己无关;
      3、认为绩效评估是个得罪人的工作,害怕会因此站到员工的对立面;
      4、认为做绩效管理会耽误自己的时间,使自己不能完成领导安排的工作任务,交不了差;
      5、认为执行公司的绩效管理政策,就是填写人力资源部要求填写的表格;
      6、认为为员工确定绩效目标,就是按照自己的主观意志对员工提出要求,无须征求员工的意见;
      7、认为评估员工的绩效,就是在考核表格上简单打分;
      8、认为做绩效反馈,就是通知员工自己给他/她打了多少分;
      9、认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
    以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现,从中可以看出,实际上他们什么也没有给员工,没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助,相反,却给员工的工作能力的提升和职业的发展制造了不少的障碍,使员工处于被控制和管制的境地,工作积极性受到挫伤,个人潜能的发挥受到限制,这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的!
二、“和”经理的表现
    那么,认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理(这里姑且称之为“和”经理),他们会怎样表现呢?
      1、他们对绩效管理表现出高度的热情,态度是欢迎的,行动是积极的;
      2、与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反,他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台;
      3、在企业制定绩效管理政策的过程中,他们会不断地参与其中,并发表见解;
      4、在政策制定完成后,他们会花比较多的时间,专门学习研究,消化吸收,不仅知道每个管理工具怎么使用,而且知道各个工具的设计思想;
      5、他们会比较注意更新修订员工职位说明书,以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配;
      6、他们的心中通常会有一个PDCA(P—计划,D—实施,C—检查,A—调整)的管理流程,知道每一步自己要做什么工作,该怎么做,该做到什么程度;
      7、在为员工确立绩效目标的时候,他们会主动征求并尊重员工的意见,让员工参与其中,通过多次沟通,最终协商一致;
      8、确立绩效目标之后,他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上,与员工保持持续的双向沟通,经常了解员工的工作进展情况,适时地给予鼓励,对于员工在工作中表现出来的不好的行为,也能及时予以指出,使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上;
      9、在员工完成绩效目标的过程中,他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现,因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提,他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案,以保证在对员工进行绩效评估的时候,有理有据,确保“没有意外(No surprise)”发生。
      10、在评估结束后,他们会用专门的时间,与员工一对一地进行绩效沟通,与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现,好的方面和不好的方面都能谈到,并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议,以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
      11、同时,他们会与员工一起制定绩效改进计划,使员工的能力不断得到提高,绩效不断得到改进。
三、从“给”经理到“和”经理
    美国著名法学家伯尔曼说:“法律必须被信仰否则形同虚设!”绩效管理也同样如此,华致赢企管认为:绩效管理必须被热爱,否则形同虚设!
    我们可以发现,凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理,凡是热爱绩效管理的经理,都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功,都从绩效管理中体味到了乐趣,而且希望做得更好!我们也发现,那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者,都在绩效评估中遭遇了挫折,对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此,我们的企业应在实施绩效管理的过程中,应着手培养直线经理对绩效管理的感情,使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来,进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理,使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。
  核心提示:
    1、绩效管理不是经理对员工做某事,不是经理对员工采取的单方面措施,相反,绩效管理是经理和员工一起成功的机会,因此,经理不能认为自己是“给”员工做评估,是对员工的表现进行打分。
    2、企业当中,认为自己的价值在于给员工做评估的经理大量存在,是个比较普遍,也是值得警惕的现象,因为,HR部门在推行绩效管理的过程中应加强对经理的培训,加强与经理的沟通,使他们转变观念,从给员工做评估转到与员工一起做评估的轨道上来。
    3、作为一个追求高绩效的经理,要想使自己的职业生涯更加成功,获得更大的发展和提升,就必须很好地认识如何与员工一起做评估这个问题,尽最大可能帮助员工获取成功!





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