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略谈采购与供应链管理的改善走向

发布时间:2015-7-6  点击:879 次
编者按:21世纪以来,随着经济全球化趋势的日益增强,信息技术的迅猛发展,企业面临的环境变得更为复杂,市场竞争日益激烈,企业采购管理在供应链环境下面临着新的发展趋势。



    企业快速成长后会面临着成长的烦恼,产品线泛滥、全面扩张,组织臃肿,流程缓慢,复杂度大增,大规模库存积压,导致企业规模越大,运营水平越低,成本增加、响应速度慢、响应成本高等问题。市场需要的公司没有,是短缺;公司有的市场不需要,是积压。片面追求增长,企业普遍陷入“响应陷阱”,规模越大,业务越复杂,批量越小,响应速度越慢、响应成本越高,企业盈利水平下降。成本高企,企业容易陷入“增长陷阱”,表面上是营收增长问题,实质上是成本控制问题。
    跨越供应链降低成本有三个台阶,把成本降下来,一是通过谈判来降低价格来整合需求/整合供应,只能影响成本的10%,二是通过精益和电子商务来降低生产及交易成本,只能影响成本的20%,三是通过价值工程/价值分析,来降低设计决定的成本,可以影响成本的70%。谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作,向更高层次的降本方式过渡。因此,必须聚焦产品管理、需求管理和供应管理,三管齐下提高供应链效益,从而降低成本。一要用标准化来控制产品的复杂度,二要设计优化,推进产品与工艺交互优化,三要销售与运营协调,平衡需求与供应,递交完美订单。
    同样的客户群,同样的多样化需求,为什么有些公司比竞争对手的产品标准化程度高?记住,客户想要的并不一定是真正需要的,做懂技术的销售,要引导客户需求,复杂度有好坏之分,客户愿意付钱的是好的复杂度,要保留,高复杂度是竞争优势,也提高了进入门槛,客户不愿意付钱的是坏的复杂度,要消除,高复杂度是竞争劣势,也提高了成本结构。复杂度是有成本的,传统的会计系统反映不出复杂度的成本来,但直觉没有错:复杂度不是免费的。高复杂度意味着高成本,批量翻倍,单位成本下降15%到25%,品种翻倍,单位成本上升20%到35%。
    化繁为简,降低复杂度,精简产品线,流程再造,组织再造,整合供应商,采用信息技术,将复杂的终极表现为简单。
    降低成本必须从控制产品的复杂度开始,产品的复杂度带来流程、组织结构的复杂度,从降低产品、流程和组织的复杂度来降本。复杂度控制与创新并不矛盾,任何工作都得面临两难选择,销售的销售额与利润率,采购的价格与质量,库存计划的有货率与资产周转率,人事制度的照章办事与灵活性,设计也一样,功能的创新一定得与复杂度带来的成本权衡,客户愿意付钱的复杂度是好的,客户不愿意付钱的复杂度是坏的,缺乏约束的创新不能持久,复杂度不能光怪客户,管理和引导客户需求是根本解决方案,复杂度控制从产品开始,但要求在产品、组织和流程上三管齐下,控制复杂度,决心大于技巧,复杂度控制与创新并不矛盾。没有绝对的自由。任何自由都是在戴着某种镣铐跳舞,没有约束的创新不是真正的创新,不能持久。针对以上问题的四个解决措施。
一、转变采购思维方式
    实现“小采购”到“大采购”的转变,“小采购”没法满足业务需求,存在的问题主要表现在三方面:一是深陷订单层面的琐事,习惯性处于救火状态,没资源管理供应商和供应链,二是分散、被动、内部导向,没有能力做内部客户的平等业务伙伴,三是供应导向,不能有效管理需求,需求理不顺,供应跟不上,影响供应链绩效。
    采购必须转型做“大采购”,从管理订单转向管理供应商、管理供应链,从行政杂务转向管理战略资源,从影响采购价格转向影响更多的总成本,从供应导向转为需求导向,通过理顺需求来理顺供应,从而理顺供应链。
    同时,从需求管理着手,在战略寻源阶段找到合适的供应商,在量产阶段管好供应商总体绩效;突破谈判降价的局限,推动更高层次的供应链降本;从管理订单转向管理供应商,进而管理供应链。这也是采购给公司增加更多的价值。在供应链上,有50%到70%的增值活动发生在供应商处,供应商是公司的延伸、公司的战略资源。“大采购”是这一战略资源的管理者。
二、建立供应商管理体系
    供应商绩效欠佳,主要表现在三方面,一是产品生命周期变短,供应商寻源、启动、量产时间太紧,形成习惯性救火模式;二是供应商选择不到位,造成采购方与供应商旷日持久的挣扎;三是供应商绩效管理不到位,成本高、交期长,成为供应链的短板。供应商管理要有章可循,采取健全战略寻源流程,确保一开始就选择到最合适的供应商,建立分级分类的供应商管理体系,实行区别对待和系统管理,完善供应商绩效管理体系,维持和持续提高供应商绩效,供应商管理很大程度上决定了公司产品的竞争力。
    一是分类供应商,按照既定准则,对供应商分门别类,有针对性地进行管理和整合;规范导入五阶段供应商管理流程,供应商分类的意义,摸家底:系统了解、掌握供应商群,差异化:区别对待,好钢用在刀刃上,合理化:太多则整合,太少则开发新的。基本要素,客观的分类标准,统一的分类工具,简单易懂的类别名称,要跨职能并部门认可。决定公司生死存亡和关键技术。替代困难是的战略供应商,绩效表现好,有替代,但公司决定优先合作是优选供应商,
    二是评估供应商,对供应商的质量、生产、物料和管理体系进行评估,以判断供应商的潜力,供应商评估是跨部门行为,采购,质量、设计/技术职能部门采取统一的评估方法、标准。
    三是选择供应商,基于供应商的历史绩效(定性、定量)以及评估的潜力,选择合适的供应商,达成合格协议。
    四是管理供应商,统计和管理供应商的各项绩效指标,督促和协助供应商的持续改进。
    五是集成供应商,把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中,以进一步降低产品和供应链成本。确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效,建立轻资产、高灵活度的供应链,并有效管控供应链风险。导入结构严谨、综合平衡、闭环系统的供应商寻源与管理流程,系统改善供应商绩效,增加供应商绩效的可靠度和可预见性。
三、整合和有效管理供应商
    供应商数量泛滥,绩效不能保证,主要表现在三方面,一是供应商数量太多,绩效参差不齐,顾此失彼;二是战略供应商配合意愿度低,存在价格高、交期长、交期不稳定的现象;三是缺乏供应商管理,失去对供应链的控制,增加供应链风险。
    既要整合供应商,又要管理供应商,提高供应商绩效,一是整合供应商,集中采购额,获取规模效益的同时改善供应绩效,二是制定战略,形成跨职能合力,有效地管理战略与独家供应商;三是推动系统的供应商管理,保证供应商绩效以维持供应商整合的成果
    关键/战略供应商管理不到位,主要有两个原因(1)战略层面缺乏战略,没有形成公司层面的合力;(2)执行层面缺乏管理,没有全面、有效的管控措施。供应商数量泛滥导致管理资源太分散,让这两个问题更加恶化,导致关键/战略供应商的绩效欠佳,成为供应链的短板。整合供应商、有效管理关键/战略供应商,是系统保证供应链绩效、降低供应链风险的关键。
四、管理关键的供应商
    关键的供应商管理不完善,企业失去对供应链的有效管控,主要表现在三方面,一是关键的供应商缺乏管控,无法保证供应商绩效;二是关键供应商选择不合理,无法承担管理供应商的作用;三是关键供应商没能力管理下级供应商。
    管理供应商必须分层分类,有所侧重,实施供应商绩效KPI管理,要求简单可行、尽可能客观,指标定义清晰、尽可能量化,建立有效、一致和透明的供应商管理流程,促使供应商绩效持续提高和改进。
    积极主动地管理关键供应商,有选择地管理关键下级供应商、管理客户指定的供应商,这些对有效管控供应链风险和确保供应链绩效至关重要,管理关键供应商必须抓住三大主要指标,一是价格经济指标,二是质量、交期和服务的运营指标,三是技术、资产、员工和流程等基础指标。
    供应商集成是供应商管理的最高层次,把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中,以进一步降低产品和供应链成本。
    一是设计阶段,关键供应商早期介入。产品成本的70%左右是设计阶段决定的,在设计阶段引入战略供应商,把供应商的好点子设计进去,以降低项目总成本,为生产而设计(DFM),为服务而设计(DFS) ,供应商早期介入得有制衡,目标成本:需双方的共同目标 –信息透明:供应商的生产流程、 成本结构也要透明。
    二是生产阶段,准时交货(JIT) 、供应商管理的库存(VMI)、准时交货(JIT)和供应商管理库存(VMI)简化了三条流 、信息更准确、及时(信息流)、库存点减少(产品流)财务所要的文件更少(资金流)。
    三是电子商务无缝连接(Web/EDI等),如预测与生产计划 、材料清单(BOM)、图纸规范、设计变更、电子RFQ、订**理、交付、付款等
    供应链管理是产品流、信息流和资金流三流集成,供应链要求全局观。如何提高产品流:推拉结合决定供应链的成本与速度,供应链没有100%的推,也没有100%的拉,合理的供应链配置是推拉结合,在推上获取规模效益,缩短响应时间,由拉来驱动客户定制,控制库存积压推拉结合点是预测准确度最高、最靠近客户的那一点服务水平越高,推拉结合点越靠近客户(比如备件)如何提升信息流.信息流支配、驱动产品流,很多供应链问题源自信息不畅,供应链关系有时是人为壁垒,信息流程:技术因素,走流程其实是走信息流,占用了订单周期的大部分时间,业界误解供应链的响应度取决于生产系统,其实决定因素是信息流,多重预测增加了供应链系统的不确定性,供应链的自然反应就是增加库存或额外产能,信息不对称是“牛鞭效应”的一大起因,供应链伙伴间间隙,要么由库存填补,要么由信息填补。
    供应链管理咨询顾问点评:如何从供应链角度来改善资金流,降低采购成本,供应商管理库存(VMI);提高计划力,提高执行能力,提高质量,应收账款。从表面上看,绩效是执行的结果;深层次上,绩效是计划出来的,产品、需求和供应的有机结合,有效的销售与运营协调能最大化产品的有货率,并最小化浪费,推动跨职能协作,提高供应链绩效。





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