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设备维修管理做不好的问题分析及成因

发布时间:2015-7-7  点击:1050 次
编者按:设备维修管理这一概念也逐渐的步入了人们的视野,由管理的角度来看,设备维修工作已不再是单单排除机械故障这么简单,而是通过对整个设备维修工作进行行之有效的管理。



一、设备维修管理体系缺陷
  从总体上来看,设备维修管理体系还不健全,这主要体现在设备管理的团队组成及汇报流程不合理,无详细的维修计划,在设备投资上缺乏充分的
论证和试验,设备资料库及故障信息数据库也都是空白,这些己经直接影响到设备在使用时的效率和绩效。
  1.汇报流程繁琐
  在设备管理中,维修技术员仅汇报给其组长并接受工作调配,供应商人员归采购管理,当遇到内部维修技术员无法解决的故障时,设备主管只能求
救于采购,而采购员需要经过其直属经理批准后才能召唤供应商的技术人员;同时,每个技术工种都有自己的团队领导,而在实际工作中往往需要诸如:电气、机械、信息及程序方面的专业人员,参与到直接解决问题的小组中。然而,由于是垂直式管理,相互之间缺乏横向联通。
  2.无明确的维修工作标准
  工作标准缺失主要表现在5W1H,即何时(When)、何地(Where)、何人(Who)、什么事(Wht)、为什么(Why)、怎么做(How)。
  第一、在日常的设备检查方面,点检无章可循。对日常的5S+1标准少有学习,忽视整理、整顿、清洁工作是保持设备良好状态的基础。设备的检查
缺乏标准参照,所以在日常巡检中很难发现问题,也就很难将故障处理在萌芽期。
  第二、在设备使用方面,处于人机分离状态,即设备操作人员从不参与设备的日常管理和维护,而设备维修人员只有在设备发生故障时,才会较长
时间的关心设备;这就导致没有人能真正的、充分的了解设备状况。先进的ERP系统形同虚设,因为得不到准确的设备状态数据,生产排程人员只能随意安排生产线。
  第三、在日常维修方面,维修管理思想和方法不明确,多数是依赖于人的经验,而个人经验值往往会带来操作的非标准化,有时也会带来资源浪费
。规章制度的模糊,缺乏公开透明,所以员工的工作热情低下,甚至敷衍了事,但由于区域责任人的检查不到位,导致由隐患不断扩大成故障。维修人员往往只注重备机替换来暂时消除困难,采用配件更换来修复故障,从而维修水平大多停留在简单故障的处理层面。对于维修工作计划,很多计划是缺乏科学性,因此会导致员工人困马乏而工作效果一般,所以设备维修管理是一项严谨而辛苦的工作。缺乏对设备的图纸、原理的深入研究,以及对自主维修经验的交流总结,缺乏对较复杂故障的分析、钻研。最重要的一点没有形成事故分析、总结以及应对措施的制度。同时维修计划主要依赖于维修人员的主观推断,属于试错性维修方式,其维修效果非常差。
  还有,有些维修人员为减轻工作量,故意令维修时间和周期加长,这就凸显了当前的考核体制也存在严重问题,首先是设备故障多,维修人员的工
作负担重;可是员工却没有积极努力的奉献精神。表现得事不关己,能拖就拖的情绪。
  第四、在团队配合上,使用单位和服务单位缺乏团队合作精神,各自从自己的需求上指责对方,缺乏换位思考的工作思路;还没从观念上建立起“
预防重于维修”的管理理念;公司管理层也是很漠视设备维修的资金和人员的投入。维修工作处于被动局面而生产计划也被延误,相互推楼责任。
二、工作流程繁琐及信息管理落后
  1.工作信息沟通不畅
  当设备出现故障后,故障信息首先是生产线作业员传递到其组长,该组长会汇报给其当班主管,往往是要10多分钟后维修主管才被通知有设备故障
,这个时候维修主管又才会去通知维修人员到现场查看是否确实为故障发生。当维修人员确定有故障发生后,维修主管会指派其他人员来协助并制定维修计划;待该计划得到部门经理批准后才能去申请领用备件或工具。
  2.缺乏信息记录处理和分析
  在日常设备维修管理中,不可避免会产生数据记录,而科学的设备维修管理时往往需要查询过去的设备档案、图纸、参数等台帐信息。的维修人员
时常不完整详细的把检修过程的参数、指标、验收过程记录下来,甚至是一些设备的开、关或故障的基本信息都没有记录。资料遗失现象严重,缺少信息记录,轻视历史记录的管理,更加缺少对记录的统计分析,导致缺乏维修经验的有效共享。使得每一次维修,如果是不同员工去执行维修都将成为一次新的维修尝试。无法形成对各类信息完备的管理,也导致新员工无法最快最短的时间内了解并掌握一些设备的维修,同时当面对复杂问题时也无法通过查阅历史资料来分析问题。
三、考核指标不完善
  考核指标不完善主要体现在以下几方面:
  第一方面是考核指标设置不合理。公司对设备维修部门的主要考核指标分为生产指标和财务指标,生产指标为设备总得故障率(总故障停机时间/实
际生产总时间),财务指标为维修费用总支出比率。这样的指标设置只能反应设备维修管理的大概运行状况,无法准确指出设备管理的现状和趋势。
    第二方面是部分指标设置的不合理。合理的指标可以激发员工的工作积极性,同时可以创造更好的经济效益,然而脱离实际的工作指标,将让员工无论怎么努力也没办法达到,这将大大挫伤员工的工作积极性。
    第三方面指维修月度绩效考核指标是参照生产的基数确定奖金比例,激励指标不能完全反映维修绩效,缺乏客观依据和标准。
    第四方面是维修质量无法评估。维修作为维修部门提供给生产部门的一项服务,是需要对其服务质量进行评价的。缺乏效果评价的维修往往会出现,人在时修好了,人一走就坏的现象。第五方面是财务考核不注重管理的综合效益而是只注重维修费用降低,导致设备维修时捉襟见肘;甚至出现“三无”即无人、无工具、无备件。
  公司现有管理模式下的工作考核指标的设定,对于设备维修状况和设备运行效率都不能反映出来,从而常常成为其他部门无法达成业务指标的理由
,加上财务上得不到有力支持;这样既无业绩动力有无财力支持,久而久之形成恶性循环,部门不思进取,整日忙于“救火”。
    TPM咨询顾问寄语:设备的检查是设备管理工作的主要内容,要对设备进行管理就是要通过对设备的检查,了解设备的现状,从而对设备的运行使用、维修、保养等进行管理和控制。





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