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中小食品企业怎么营销布局成就品牌

发布时间:2015-9-7  点击:520 次
编者按:近些年,企业家对“品牌”这个词都不再陌生,品牌成为企业向往的一个名词,什么是品牌?我们认为:品牌是消费者对产品认知的总和,能被消费者认知到,并且能够影响消费者的购买行为。



    盘点当前食品行业的市场终端业态,基本上都是清一色的KA卖场、旗舰店、专卖店、便利连锁等形象终端和淘宝等线上的网购业态。深圳华致赢企管精益生产咨询顾问郑老师认为经过几年的功夫,流通领域经过不断的洗礼和升级,品牌化终端和网购浮出水面,走入了消费视野的主流。这是市场需求和竞争升级的必然结果,用户的需求不再是“买什么,What”的品牌化,更上升到了“在哪里买,Where”的品牌化。品牌化的浪潮席卷了整个消费领域到流通领域,带来的必是一场惊心动魄、洗心革面的竞争升级。
    在这场浪潮中,量多质差,占据长尾的传统中小食品企业。在面临形象店、专卖店和网购渠道的线上线下夹击中,如何求得自己的生存和发展空间呢,是顺势而为还是保守不动。深圳华致赢企管精益生产咨询顾问郑老师认为市场结构变迁足够告诉一切。
    首先消费群体结构的变迁和需求升级给中小食品企业提出质的要求。传统消费群体的消费意识,品牌意识在提升、需求升级和信息的逐步对称、为其在“买什么,在哪里买”强化了理性认知。尤其是80、90后新型消费群体的崛起,他们感性消费,理性购买的消费行为、品牌识别,专业化的购买行为、“圈子”和“意见领袖”的传播方式。传统中小食品企业已经无法满足其需求,若依旧停留在散、弱、乱、小、欺骗式,打猎式的生意方式里,不及时升级,那必然被边缘化,成为80、90后主流消费群体所抛弃的对象。
    传统中小食品企业发展滞后、假货充斥,服务能力低下,已经不能满足上游厂家经营的需求,迫使上游厂家向下游延伸,通过自营或加盟的方式实现整个前向品牌一体化的转型。落后,投机的中小食品企业自然失去了与主流品牌,主流市场结盟的机会。
    作为过去覆盖中小食品企业的经销商,迫于上游厂家的压力,现代KA卖场的挤压,下游客户的崛起,也从传统批发向批零转型。为了力求上下游不可替代的话语权,一方面继续加速对下游优秀终端资源的抢占,另一方面通过自建或加盟的方式构建自己的连锁网络。双管齐下,中小食品企业两头受气。
    终端自身竞争和优胜劣汰迫使寻求新的发展方向。过去依靠价格,位置,参差不齐的产品组合,把消费者当窝囊废的生意方式,到现在已经失效。先知先觉的终端店通过店面形象的升级,自营或加盟的连锁化运作,走出了囚徒困境。上游厂家政策的支持更催化了终端的积极转型。
    四面楚歌,囚徒困境的环境下,中小食品企业应积极拥抱变化,从自身革命开始,加速品牌化,由以前的小,弱,杂的经营向精、专、灵升级。在“精”上:做好对终端形象,终端氛围,终端导购等硬软件全面升级,强化体验型设计,互动性推广,情景式的购物环境。在“专”上:从以前杂,乱,投机型的方式向诚信经营理念,专业化销售服务,组织化管理的经营转型。在“灵”上:改变过去“坐”、“靠”、“等”的习性,从坐等上门到主动出击,从单品项向多产品组合转型,从单纯的推向推拉互动转变,从单纯的线上销售向线上线下的立体服务。
    中小食品企业品牌化趋势是必然的。无论是上游的厂家,传统经销商,还是终端店,都开始在探寻这一趋势下的营销转型之路,深圳华致赢企管精益生产咨询顾问郑老师认为目前主要存在以下几种方式。
    第一种是以厂家为主导的终端运作品牌化。
    终端业态主要以专卖店为主,强调的是贴近用户的“品牌专卖+系统化销售服务”的组合。厂家通过市场下沉,渠道的扁平化,以自建或加盟的方式建立品牌专卖店,构建自身直控网络。以输出品牌、服务、管理,来扶植和支持专卖店,保证对市场的直接服务和品牌的推广,加快响应市场的速度和反应能力。美的电器在全国从一线到二三线市场,通过厂商价值一体化,厂商联盟的方式,在全国建立几百家美的直营专卖店,以公司化的管理,打通了从总部到终端的渠道价值链,建立了从终端到总部的一体化管理系统。
    第二是经销商筹建的区域性品牌化终端。
    终端业态主要以品类专业店为主,强调的是“品类型的多品牌”经营。经销商利用掌控上游多家品牌代理的资源,利用品牌的相关性,借助上游厂家的市场资源支持,构建自己品牌的品类专业店。然后通过提炼单店经营模式,以自建滚动的方式形成区域上的品类连锁。上海的来一份食品,很早是个食品经销商,代理多个同类似的副食品品牌,伴随市场发展,向批零转型,建立了来一份小食品专卖店。随着不断发展,产品组合和经营模式不断丰富,到现在成为华东地区响当当的副食品连锁。
    第三是终端结盟式的品牌化运营。
    终端业态主要是特色品类门店,强调的是“特色突破+渠道购买习性的培育”的组合,单店是很难将特色做成流行气势的。它依靠特色品类突破,通过对用户购买习惯的培育,形成自己独特影响力,然后不断撕开和扩大市场的范围,再以结盟或者自营的方式,品牌,形象,产品组合的统一输出进行连锁化经营。四川的鲜果坊在开始就是成都机场的一个水果专卖店,由于获利不错,然后通过自建的方式,在成都地区开了几十个鲜果坊的水果特色店,以“特色+连锁”的方式打开经营的新局面。再比如曾经轰轰烈烈的土烧饼连锁,板栗连锁。各种商业业态都在尝试与探索,有成功的也有失败的,但是不管怎么样,这是一个必然的趋势。厂家,经销商,终端门店在具体操作上应该做好几个关键。
    对于厂家来说,深圳华致赢企管精益生产咨询顾问郑老师认为,需要做到以下几点,首先结合自身资源,发展目标,来设定其营销操作方式,是自建呢,还是与传统代理商结盟共建,或是采取加盟招商的方式,做好在公司营销战略上的布局。
    若是采取与区域代理商战略联盟的方式,必须结盟当地排名前三名,有丰富网络资源的代理商,做到强强联盟,既有利于厂家有效推动市场,又可以联盟的方式更好掌控代理商。厂家除了正常的向当地代理商输出管理,品牌,服务体系之外,还应该协助代理商做好对当地市场的品牌搅动和区域造势,提高品牌的区域影响力。
    合理布局全国市场拓展进程。是先以单样板市场单店试点,提炼模式,再通过品牌,管理,服务输出的模式滚动复制;还是全盘张开。是先从一线市场开始,再到二三三线市场;还是从二三线市场开始。做好不同层级市场,不同区域范围市场有节奏的把握。
    要做好与其他类型渠道的协同,特殊情况下,通过产品的区隔来避免多渠道冲突导致的乱价和串货。
    加强对终端建设的支持和服务管理,结盟新的消费群体,做好对店面的形象,氛围环境,服务,体验,推广,专业化,管理的全面升级。对于传统经销商来说,要么成为连锁平台运营商,要么成为物流配送商。若资源和管理能力较强,可以考虑自建平台,通过单店总结其经营与管理的方式,再在区域市场以自建,滚动复制的形式做好对整个区域市场有序的密集覆盖,从传统的代理商向连锁运营平台转型,做成当地的区域连锁盟主。
    若资源和服务能力有限,那就找准自己的定位,提高自己的配送和物流能力,成为专业的配送商。对于终端店上来讲,可以灵活发展。资源充足,管理能力较强,结合区域市场的生意结构,找准自己的特色定位和细分市场,聚焦某个领域,专业服务,从单店开始,逐步建立自己的特色连锁。若资源有限,可以考虑向上游厂家申请加盟,借助上游厂家的品牌,服务,管理,服务,来提升自己的管理能力和当地的影响力。
    深圳华致赢企管精益生产咨询顾问点评:随着产品同质化现象越来越严重,企业的目标不再是仅仅满足消费者的需求就可以了,而是如何让消费者在众多的同质化产品中选择你,去占领消费者对品类的心智。如果没有品牌,在竞争中就会处于被动地位,在当今中国的市场环境下,品牌的塑造就是企业对市场环境变化的未雨绸缪,是企业持续发展的必然条件。





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