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精益供应链实施需要知道的策略

发布时间:2015-10-12  点击:708 次

编者按:企业的战略取向不同,企业衡量成功的标准也就不同:当企业采用“精益”理念时,“成本”是成功的标尺。成本的定义不仅仅指产品的生产成本,而是指供应链中产品交付过程的总成本。



    很多企业实施供应商管理库存是由于实施准时化(JIT)生产模式触动的,很多企业实施准时化生产是从供应商准时化交货开始的,这是一个严重的错误。
  殊不知,丰田在实施供应商管理库存的时候,丰田的内部管理及供应商的精益管理水平都达到了一定的境界。一方面是对于准时化的片面理解
,一方面是部分强势企业推动这部分对自己企业没有任何影响,而且容易带来直接利益,能给管理者带来业绩。  
    很多人认为JIT就是低库存模式,其实JIT并不仅仅追求低库存,即使是要降低库存也是需要通过优化流程来降低库存的,流程没有任何改变而
要求供应商降低库存是毫无意义的。  
    1. 实施JIT或者是精益生产模式要先从企业内部流程改善开始,通过加速生产过程的流动性,通过对生产线布局、工艺流程的改善,缩短产
品交付周期,来降低企业内部的在制品、成品库存,提升产品质量。企业内部流程优化的潜力将远远大于降低供应商库存降低的效益。  
    2. 进行供应链长远规划,让供应商作好准备迎接主机厂准时交货需求。这时候供应商也将考虑优化其生产流程,实施精益生产模式,增加生
产制造的灵活性。未来能够在低库存的状态下满足小批量、多频次的交付方式。  
    3. 逐步要求供应商改变其自主送货方式改为第三方提供服务的方式,培养第三方物流的力量。在一定条件下将物流整体外包给第三方,利用
第三方整合社会物流资源,降低物流运作成本。  
    4. 完善信息系统和配送流程。目前ERP系统采购计划模块还不足以指导供应商高频次送货。KANBAN拉动流程和EPR中长期采购计划模块结合才
是解决问题的方法。同时需要把系统和KANBAN流程运用到第三方物流企业。  
    只有通过以上前三方面才能真正有效的降低主机厂成本,同时供应商成本也在降低,才是有利的供应链精益化推进模式。而第4点将提升供应
链业务流程。  
    客户端的成本降低和供应商的成本增加和综合结果将是评判这种模式优劣的标准。下面我们从三方面来分析这种结果。  
一、库存管理成本  
    1.场地使用成本增加。供应商管理库存,每个供应商都单独租仓库,单个租金总和一定要大于使用主机厂仓库的费用总和。  
    2.管理人员成本增加。供应商必须安排一名专人负责租用仓库的管理和仓库到主机厂的送货服务。而主机厂每天有大量的材料进出,也还有
一定的库存量需要管理,仓库管理人员基本上没有减少,即使减少了,减少的人员也远小于供应商增加的人员。  
    3.库存损失增加。供应商一般都租用简易的民房作为仓库,没有比较好的储存设备和好的储存管理方法,雇佣的人员一般不够专业。储存过
程的质量损失机率增加,还存在仓库被盗的风险。  
二、库存资金  
    主机厂库存虽然降低了,但供应商仓库里的库存却比原来主机厂仓库库存多了,加上主机厂现有的少量库存,总库存大大增加。主要有两方面
因素导致供应商增加库存储备。   
    1.实施供应商管理库存后,采购计划人员对缺料的担心减少了,随时都可以要求供应商送货。因此对于送货计划的准确性降低了,供应商为
了应对这种变化,只有增加库存量。  
    2.出于管理成本的考虑,供应商一般不会在租用仓库内使用信息管理系统,库存管理以手工为主,库存数据不能及时传递到公司。公司业务
人员不能及时、准确的把握库存数据,也只有增加库存来应对。  
    综合以上两方面来看,每一个方面都导致供应链成本增加。供应商成本的增加其实也等同于主机厂成本增加。虽然从短期看,主机厂成本降低
了,但主机厂失去了供应商降低价格的机会。其实是不利于供应链竞争的。  
三、供应商管理库存的初期阶段还有可能在主机厂内部滋生弊端  
    比如有供应商还没有找到仓库时,如果请求将材料放在客户仓库里,仓库负责人可能向供应商收租金,或者有些负责人干脆私自将仓库租给供
应商,私吞租金。  
    那是不是说供应链管理模式不可取呢?不是的,关键在于是否把握了正确的时机,是否运用了正确的思路和方法实施。
    深圳华致赢企管供应链管理专家寄语:选择精益策略,对于上、下游供应链管理有着巨大的可衡量的好处。1.减少由于不准确的需求预测而给
供应链带来的不确定性;2.减少交货周期以保证对市场变化的快速反应;3.增加周转资金的利用率;4.增强生产能力;5.保证更好的实践性能。





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