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如何根治异常频繁的工厂生产?

发布时间:2015-10-13  点击:604 次
编者按:稳定态企业的生产管理跟已知条件打交道,而非稳定态的企业的生产管理更多的是跟未知条件打交道。因为你不知道到底有多少物料能够准时回来,不知道设备到底会出什么问题,甚至客户的订单交期说不定又变更了。这一切都是非稳定企业的特征。



    稳定态企业的生产管理跟已知条件打交道,而非稳定态的企业的生产管理更多的是跟未知条件打交道。
    企业做什么事都同时面对已知和未知,那怎么办?很简单,把未知变已知。做企业变革的时候,有两个基本动作必须要做。
    第一个动作就是必须要把物料清单搞准,不然你的产品由什么材料构成你都搞不清,那样生产就没法安排,物料也没法购买。
    第二个动作就是必须把账物卡搞准,搞明白仓库物料的真实情况。但并不是所有的未知都能变成已知,有很多未知没有办法变成已知,为什么
?因为它没有掌控在你手里。供应商物料的交货时间和品质还是有很大的波动,而这个波动本身就不掌握在我们手里;好多企业的设备,本身就不是一手设备,二手三手都有,设备经常要维修也是很难避免的;最严重的是企业的人员,他们有各种各样的想法,可能干着干着就不干了,谁能够完全控制这些未知?
    当一些未知不能转化成已知,我们怎么办?频繁应对,快速调整。“频繁应对,快速调整”是我们面对瞬息万变的企业现状所制定的一个基本
对策或者说是基本原则。我也把这个原则称之为非稳定企业的生产管理运作计划模式。
    稳定态企业的生产管理跟已知条件打交道,而非稳定态的企业的生产管理更多的是跟未知条件打交道。因为你不知道到底有多少物料能够准时
回来,不知道设备到底会出什么问题,甚至客户的订单交期说不定又变更了。这一切都是非稳定企业的特征。
    那么已知条件不具备,很多东西是未知,我们怎么办?要懂得以变应变,运作的过程中不断把未知转化成已知,等已知条件一具备我们就做决
策,然后在执行的过程中不断调整。这种打法实际上就是一种频繁互动的打法。
    对于非稳定态企业的生产管理,我们需要运动员的紧张度。
    看看我们的企业,在管理人员上班的八小时里,我们有没有非常紧张地应对各种变化?做生产管理的紧张吗?大多数时候不紧张。因为不紧张
,所以有什么异常我们根本不知道。即使知道了也不去管,即使管了,也不理结果。
    计划部的人一上班,电脑一打开,就噼哩啪啦敲一堆数据出来,然后生产计划表、物料需求表就出来了。把表交到采购部,采购部对着电脑噼
哩啪啦敲一通,采购单就给到供应商了,再对供应商说一句:“麻烦你按照我的要求把它送过来。” 然后就完事了。
    生产部呢?生产主管电脑都不敲了,拿一张白纸或便条纸过来,写几个字:这个组做这个,那个组做那个,然后完事了。这样的管理有频繁应
对吗?
    我讲频繁应对,快速响应,有些人说这不是科学管理,科学的管理没有我讲的这样辛苦,科学的管理就是我们在电脑前面一敲各自就做好事情
了。这个我承认,问题是你做得到吗?你做得到科学的管理吗?
    海尔可以做到4分钟之内将订单全部分解到位。订单输入到电脑,经整个ERP系统4分钟运算,这个单放到哪个厂做,这个厂相应要购买什么物
料,车间做什么准备,4分钟之内这些需求全部分解到相应的工作单位,仓库、采购、生产、品质、技术部就会接到各自的生产任务。这就叫人单合一。4分钟的时间,各部门各就各位,这是海尔。海尔经过几十年的发展才做到现在这个样子,做到了科学管理。你认为你能做到吗?你认为你就是了吗?你远远不是。
    当科学的管理做不到的时候,笨的办法你也不用,剩下的是什么?剩下的就是偷懒,剩下的就是低效。不要拿科学说事。管理不是科学,不是
艺术,也不是技术。对我而言,管理是功夫。做管理要扎扎实实练好基本功。那些扎扎实实的基本功中,有一项对我们非常有用,这就是快速反应。车间有异常你能快速反应吗?物料有异常,你能快速反应吗?所以要真正把生产管理做好,一定要保持一种动态的紧张。这种紧张表现为:第一,随时随地了解计划的执行情况。这个“随时随地”至少是以天为单位的。第二,出现异常一定要非常紧张地去处理,而且要给别人造成紧张,不可以让他松松垮垮。现在我们的企业跟发达国家的企业比是落后很多的。人家的效率是我们的十倍。制造同一件产品,人家一百个人干活,我们要一千个人干活。这点我们根本不用怀疑。既然我们的管理这么落后,那我们靠什么提升管理?靠笨功夫,靠苦干加蛮干。
    如果效率本身就比别人低,管理水平本身就比别人差,还偷懒,还松松垮垮地做,你的企业还能活?就像打球,球技比别人差,体力比别人差
,还懒懒散散,毫无纪律与斗志,比赛还怎么打得下去?
    深圳华致赢企管精益生产咨询顾问点评:如果天天发生的问题就是管理体制所存在的问题,要么是体制上有漏洞,要么是执行上没有真正问责,体制上有漏洞就完善相关的标准、制度与流程,如果是执行上没有真正问责,很可能就是高层管理的问题了。





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