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制造企业,谨防“物流”变“物留”

发布时间:2015-11-5  点击:644 次
编者按:在企业运作中,物流被看成是企业与其供货商和客户相联系的能力。一个企业的物流,其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。



    一单小型电子制造企业,主要产品是做微型电子冰箱,产品以出口为主,有员工100多人,属那种已经赚了第一桶金、正准备圈地扩张的企业,但因为是生产不顺畅,导致货期不准,该公司只有一个车间,一条生产流水线,但却有三个物料仓库,不用说,物流阻塞问题应该是非常明显。果然,一问仓管,仓管说,大多是呆滞物料,急用的回不来,回来的又没有用(质量不行)。

    稍微有点管理常识的人都知道,五金行业的问题一般在现场,而电子行业的问题一般都是物料。因为电子制造行业物料通用性低,其零部件大多是自己开发并委外加工,所有,流通环节的管理尤为重要,稍有疏忽,就会造成呆滞积压。

    因为物资积压,所有能放东西的空间都见缝插金地堆放了产品,但这些产品都是不能出货的,是因为缺料造成的临时下线产品,所以,待料是造成生产不顺畅、物流难流、甚至倒流的主要原因。因为物料供给不及,生产员工经常被迫半天半天地放假,从而也直接造成老员工的流失,而老员工的流失又直接导致了来料时生产的不顺畅。所以,物流管理障碍就是该公司的生产瓶颈。

    据分析,该企业物料瓶颈原因如下:

    1、公司对物料管理规划错位,管理者对物流管理重要性、科学性认识不足,活生生地把公司整个物流资源一分为三,既造成了管理上的不便,
更削弱了物流的整体功能。
 
    2、管理者不能站在面上看问题,导致对暴露出来的问题未能进行系统思考、运用系统方法解决,而是一有问题就追责任,导致采购、仓管等基
础岗位更换过于频繁,人为加重了物料管理的混乱。
 
    3、生产计划与物料计划不能同步,本是一个人做的工作分成了两个人做,采购根本不知生产情况,生产又不知采购进度,致使“急用的物料回
不来,不用的物料多的是”,使“物流”变“物留”,既造成了生产的待料和滞线,造成现场混乱,更浪费了公司成本,也增加了仓库的作业强度和难度。
 
    4、工艺标准不明确,采购过程不规范,导致加工的材料没有质量保证,而一旦出现质量问题,又没有专门的机构处理,最后都放在仓库里不了
了之,呆滞库存大多是如此形成的。
 
    5、库存数据严重失真:有点管理常识的人都知道:坚持按月盘点是保证仓库数据准确的唯一手段。因仓库库存数据不准,对生产计划和采购计
划的支持明显不足。也掩盖了公司在物资管理上的真正问题。导致采购、计划人员绝大多数时间都在查库存,工作效率低下。
 
    6、管理人员缺乏数据意识,既不懂得怎样收集数据,更不知对数据加以分析、传递 和运用,很明显,财务人员几乎没有对仓库进行监管。
 
    7、部门间功能不完善,各行其是,沟通不足、信息不畅。因普遍缺乏沟通的方法和意识,信息传递手段落后,该收什么货、该什么时候收货仓
库不知道;该退什么货、退了什么货、收了什么货采购也不知道;生产更是一头雾水,不知依据什么进行生产安排。岗位间相互埋怨、相互扯皮,最后是员工怨声载道,老板自认倒霉。
 
    8、责任不清、制度不全、标准不明。相关管理人员无法对下属进行工作指导,因采购、计划、仓库人员责任模糊,管理人员专业能力不足,无
法将相关工作标准和流程进行规范,更不用说做成制度文件了,所以未见生产计划制度、采购外协管理办法等基础性的标准文件。

    有几份仓库管理制度,也是今天一个通知、明天一个公告象补丁一样补起来的,根本不具备专业性和可操作性,无法从根本上解决问题,也没有兼顾整个物流系统。员工在工作时几乎是看也不看,导致每个人都是凭自己的经验和责任心做事。财务对仓库的指导能力之差有此可见一斑。
     
    综上所述,该公司的整个物资管理瓶颈问题已不只是来自计划、采购和仓库三者之中的任何一个点,而是来自公司的整个而是来自整个物流运
作机制的系统层面了。试想一下,现在把仓库管好了能解决待料问题吗?把计划做好了又能解决采购和仓库问题吗?或是把采购做好了又能解决仓库和生产问题吗?答案是否定的。实际上,计划、采购和仓库三者之中缺少任何一块都无法独立进行改善与提升!
  
    并且,由于供应商能力的缺乏而导致的物流不畅,还严重地影响了产品交期,导致客户关系恶化,公司在生产经营及市场运作过程面临严重挑
战……,现在已迫切地需要一种新的管理模式来规范企业的整个物流过程,降低整个物流整体运作成本……
 
    具体解决方案:
 
    1、导入“物控”管理新概念,成立物控(PMC)部,对公司整个物流资源进行整合,对公司生产计划、物料计划、采购与供应商管理、库存及
生产用料等所有物流环节进行统筹管理监督。
      
    2、重新规划计划、采购、仓库的功能和职责,生产计划与物料计划由一人专门负责,采购只负责执行采购计划,财务只负责仓库的帐目和盘点
。以便于资源共享、统一指挥和缩短流程。
 
    3、设计物流管理相关制度和计划、采购、仓管人员的工作标准,让各项管理工作有据可依,同时对计划、采购、仓库等人员进行专业化管理培
训和实操辅导,保证期尽快掌握作业要领。
 
    4、建立物流信息系统,梳理计划、采购、仓储之间的衔接流程,确保各环节同步运作,体现整体绩效。
 
    5、建立成本流程及奖罚考核制度,用利益原则来保证各项制度和标准的有效实施,真正达成“物控有制、物流有序”的管理目标。

    深圳华致赢企管供应链管理专家寄语:事实与实践已经证明,由于物流能够大幅度降低企业的总成本,加快企业资金周转,减少库存积压,促进利润率上升,从而给企业带来可观的经济效益,国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”,排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”,是企业整体利润的最大源泉。





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