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上药抗生素事业部扎实推进精益生产记实

发布时间:2012/2/5  点击:2861 次
    有句老话叫“练武不练功,到老一场空”。基础管理对于一个企业,无异于内功之于练武者,骨骼之于身体,它的重要性是毋庸置疑的。可时至今日,我们确确实实到了需要重新审视企业基础管理的时候。也许我们能从抗生素事业部推进精益生产的过程中得到一点启示。

与众不同的7号线

    第一次进入抗生素事业部先锋药厂的车间,看到7号流水线前繁忙的工作场景,我们有了一种很强烈感觉——不一样。首先,看板特别多:大门口立一块板,写着各个班组所有人的名字;会议室里立一块板,罗列了生产过程中碰到的芝麻绿豆大的各种问题和处理情况;流水线旁立一块板,刺眼的红字时刻提醒着大家,上一个小时的生产任务没有完成……小时板、日会板、生产线管理板、周会业绩回顾板、月会业绩回顾板等,看板管理把管理透明化了。大家说,这叫“目视化的压力”。而且,真忙,参观期间只有几个人抽空借喝口水休息了一小会,但是大家都很认真,很专注。

    这只是直观的感觉。让我们再来对比一些数据。抗生素事业部2007年底与年初相比:
      ——成品库存下降70%;释放库存占用资金约1亿元;增加机会成本,减少财务成本和仓储成本等约1000万元;减少过度生产造成的报废约700万元。
      ——生产效率提高22%,从261瓶/人/小时提高到334瓶/人/小时;生产流水线效率提高,使设备利用率增加;单位设备折旧、人工成本、动力成本等固定成本相应减少;产品的单位成本下降,产品的定价优势开始显现。
      ——设备故障时间下降38%,从500分钟/周/流水线下降到310分钟/周/流水线;建立设备性能档案;每月定期检查和清洗;全面提高了设备保养能力。
      ——把“事后把关”变为加强“事前控制”;不接受不合格品,不生产不合格品,不转交不合格品,成品合格率上升;质量返工的减少最后体现在生产效率的提高上。
      ——形成一系列工作机制:流水线的小时生产任务跟踪;每日问题解决例会;每周业绩回顾会;工厂与车间的调度会;生产与销售部门围绕库存和生产计划进行业绩对话。

从应对挑战引发的思考

    抗生素降价已不再是新闻。一方面,要面对激烈的市场竞争,另一方面,成立之初的抗生素事业部存在着许多问题。比如,各生产基地的产能未用足,产品线重复;设备的实际产出率与设计产出率存在很大的缺口;生产现场缺少严格的生产线控制;没有制定完善和标准的作业流程;没有进行全面的可视化管理;没有相应的、完善的绩效考评体系;成品库存严重积压和占用资金;库存结构不合理;库存报损率较高;人浮于事的现象局部存在;人员结构性缺乏合理配置……

    通过分析研究,大家也看到事业部在生产运营方面存在很大提升空间。而推进精益化生产也许就是出路。

    精益生产Lean Production,简称LP是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织IMVP的专家对日本丰田准时化生产JITJust In Time生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品;益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,通过理论化后提炼总结出来的。上接1版)精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球性生产体系。

    精益生产的目标被描述为“在适当的时间使适当的东西交到适当的地点,同时使浪费最小化和不断适应变化。精益生产的原则要求公司可以按时按需要交货,使库存最小化,尽可能多使用掌握多门技能的员工,使资源集中到他们需要的地方。精益生产模式很好地兼顾了制造性企业的“Q、C、D、S”需求,即质量、成本、交付和安全的要求。

    精益生产还反映了在生产过程中的管理思想,即通过生产过程整体优化,改进技术,理顺各种流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,充分、有效地利用各种资源,降低成本,改善质量,达到投入产出最大化的目的。

    精益生产的工具包括拉动式生产方式、全面质量管理、价值流分析、看板可视管理、6S现场管理、标准化作业、TPM设备管理和柔性管理等。

工作在新老生产方式撞击中推进

    精益生产已算不上什么新名词,与传统的生产方式有明显的差异。思维观念的彻底转变,是成功推行精益生产方式的关键。一次次的讲座、培训和学习,让各部门、各位员工从陌生到熟悉,逐步掌握了相应的精益生产思想、方法、工具。

    在推进精益生产中,项目团队开展了大量的准备工作。首先,收集项目所需的各类数据。包括产品信息,客户市场和工厂生产能力;公司产品的质量指标和变动信息;公司生产交付信息,库存数量变化情况;公司前4年的销售和下一年度的销售预测;公司的组织架构和生产运营体系;生产设备的设计生产能力和现有的生产效率及近4年的生产情况;生产车间的人员配备信息;生产工艺过程的各种参数指标和工艺标准等。

    期间,必须认真评估现状和诊断问题。精益生产项目团队评估现状,根据收集来的数据信息,通过分析,找出生产运营系统中所有损失的来源,找出可以改善的地方。

    针对现状评估,对精益生产的实施进行规划和设计,主要在实现业务需求的未来状态的物流和信息流、支持运营系统的管理体系、巩固新的工作方式所需的理念和行为等方面。

第一,改进生产流程。

      ——开展拉动式排产方式。根据历史销售数据分析的市场趋势、销售预测情况、目前库存情况、原料供应情况及产能资源配备情况,制定主生产计划,在控制库存量的同时提高客户交付率。利用产销平衡会这一平台,使供应链各环节部门均回顾相关业绩指标,围绕事业部整体目标及各方面信息,做出主生产计划。
      ——质量过程控制。如果产品质量从产品的研发工艺开始,一直到整个产品从流水线制造出来,其中每一个环节都能做到百分之百的保证,那么质量检测和返工的现象也就会趋于消失。在推广中,强调过程管理,及时发现问题,及时寻找原因,及时解决问题。
      ——精益采购。加强采购周期的缩短控制,加强供应商的选择和要求,使得物料准备对生产计划的响应速度加快,同时考虑将精益生产的理念推广到上游供应商。

第二,改进生产活动。

    一是优化生产准备时间。根据优化局部生产环节工作时间,使得整体工作流程中有效工作时间增加。在试点线上通过优化准备时间使得有效工作时间增加1小时。
    二是消除停机等待时间。全面生产维修是消除停机时间的最有利的措施,包括例行维修、立即维修、预测性维修和预防性维修等。
    三是业绩对话会议的有利支持——目视化看板。关键考核指标都以量化的形式展现在看板上,使得全员都参与,人人有指标,日日有考核,日日有反馈,日日有行动。

    尤其值得指出的是,事业部前期的ERP建设大大推进了精益生产的实施。ERP对制造型企业的供应链管理起到了骨架的作用。事业部强大的ERP系统,从物料到销售都在ERP上集成,市场、供应、生产、QA、QC都连起来了,市场和库存共管生产。也许这个比喻不是很恰当:如果把抗生素事业部比作金庸笔下的张无忌,ERP对于抗生素事业部就好比九阳神功对于张无忌。普通武者每练一层乾坤大挪移需要十四年,越往上越困难,可张无忌因为有九阳神功的深厚内功基础,在密室里短短几个时辰便练成了最高的第七层神功。

一支来之能战的项目实施团队

    在初期诊断现状过程中,大量的历史数据和现行数据需要分析。实施精细生产项目团队大家忘我投入,通常一天工作14、15个小时,白天到生产现场了解实际情况,对大量的人员进行访谈,用客观数据说话,晚上整理资料,经常工作到深夜。
    在设计方案过程中,和事业部几乎所有的部门保持频繁沟通,了解现有流程,找查找瓶颈,共同商量解决办法。他们的敬业精神感染了大家,小组与部门间合作都很愉快。
    到了实施过程,许多问题就不仅仅是付出时间和精力能够解决的了。项目小组成员告诫自己,唯有拼搏再拼搏,投入再投入,执着不懈才能说服他人。
    起初,很多人对改变不理解,小组成员不厌其烦地去解释沟通,去加入讨论,去一线支持。现场碰到委屈和不解,转眼即抛掷脑后,即使遇到冷脸,永远笑脸相迎,耐心耐心再耐心。他们的坚持在潜移默化中见到了成效,越来越多的员工开始理解项目组的工作。而这背后是项目成员更多的努力和付出,因为一个方案的产生经常是几个深夜的加班才讨论出来的。

    填表“风波”。为了能够掌握生产线上每天发生的影响生产平稳进行的原因、各原因所占权重等第一手资料,设计了生产进度跟踪表,要求分装和包装工序的工人填写。工人一看到表马上顶了回来:“这么复杂的表,看也看不懂,怎么填?工作都这么忙了,哪有时间填表?填了也没用……”精益生产项目小组针对工人们提出的困难,针对性的提供培训解决技术上的困难;同时认真对待工人们提供的数据,优先解决权重高的问题。渐渐的,大家发现机修人员的处理问题的时间变短了,自己反映的情况得到了解决,他们的积极性提高了,开始主动向项目小组成员提问,想把问题反映得更加具体全面。通过一段时间的持续互动,抱怨变少了、数据充分了、停机时间减少了、生产平稳了、“风波”消失了。

    从8到7的变化。通过两个多月的共同努力,在没有延长工作时间的前提下,7号线的日产量由原来的每天38.5万瓶提高到每天45万瓶,进入一个良性循环的过程。通过对生产进度跟踪表提供的数据分析,发现设备故障停机时间成为影响生产的首要因素,但生产线的工作紧张、厂区离市中心较远,下班后无法对设备做全面保养。车间精益骨干和项目小组成员共同开会研究,决定现有的8台分装机每天开7台,停1台设备保养。
    产量没有减少,工作时间没有延长,但设备减少了,每台分装机的工作强度要增加14.3%。面对艰巨的任务,分装间的工人、车间精益骨干、项目小组成员共同动脑筋,从停机3个小时开始,通过一段时间的改善到停机半天,最后到停机一天,设备人员抓紧宝贵的停机时间检修设备,确保停机保养的设备第二天能够正常运转。通过三周的共同努力目标达到了。工人们说“设备保养得好,现在开7台机器比过去开8台还要轻松;开始的时候保养工作量挺大的,现在花在每台设备上的修理时间比以前少多了,“佬适应”!

    目视化SOP为标准工作导航。目视化SOP的制定,对精益生产小组的工作人员来说又是一项新的挑战。做成精美的图示形式绝非难事,但目视化SOP除了提供图示,确保检查到关键质量点外,还需现场的熟练员工指出关键安全点及标准步骤,才可在其基础上进行优化。

    7号线负责人员得知后,在紧张的生产中调整人员,提供了4名在设备操作及调试方面非常熟练的优秀员工。最初,大家似乎有些顾虑。通过沟通与鼓励,经过一次又一次的修改,终于完成目视化的SOP。

    例会看板制度——有形与无形的管理。例会看板制度的作用,一是指出前一天生产中所出现的异常情况及问题;二是分析讨论异常情况及问题,并提出解决方案、标注负责人;三是针对前一天提出的解决方案,验证是否正确,确定下一步计划。

    第一次例会的情形,还历历在目,针对异常情况及问题,参会人员各抒己见,大家心里都清楚只针对问题,决无有意诋毁之意。当得出具体解决方案并在例会看板上标注负责人相应名字时,却遭到了在场员工的反对,他们说:“出现这一问题不只是我的责任,写我的名字表明责任都出在我身上……”项目小组耐心地解释说:“这不是在责怪谁的责任。恰恰相反,它体现了你的能力,大家信任你可以解决这一问题……”如今看板上责任人一栏再无空缺的现象,大家做到了有问题就及时解决的好习惯。例会看板制度这种有形与无形的管理方式,既提高了员工的积极性,又不失管理中的监督力。

    冲撞中,观念在转变。拉动式排产方式使生产的人开始站在市场的角度开展生产。过去生产管什么,管按定单生产。而“销售是黄毛丫头十八变”。众所周知,药品有采购周期,原料有检验周期,无菌药品有生产周期。从采购算起,正常的响应时间是1个月。安全库存越低,生产难度越大,对生产灵活性要求越高。磨合的过程是痛苦的。每个月的产销平衡会,从最初的互相埋怨指责,到现在的围绕整体目标看业绩,每个人都经历了一场新的工作要求与传统工作方式的冲击与洗礼。在瞬息万变的市场激烈竞争中,在库存一低再低的目标之下,采购是不是及时采购到了需要的原料、包材,生产是不是按要求生产出了市场亟需的产品,销售是不是把产品都卖掉了,成为唯一的也是最真实的衡量指标。现在,所有的人都动起来了,抢最早最快的时间去适应市场,以变应变。

    员工的变化更是可喜:越来越多的普通员工考出了电工上岗证;看板上的指标成了督促大家的动力;操作过程中发现问题后报告、记录、及时解决已成为习惯……
    如今最热门的话题大概就是炒房产、炒股票、炒基金之类。在这个充斥着一夜暴富传说的时代,人开始变得浮躁,变得短视,变得急功近利,投资者更加偏重于短期回报。在这样的业绩压力下,越来越少的经营者会把注意力放到排除万难潜心打基础、搭架子、练内功上,更何况是一家国有企业的经营者。
    细细琢磨抗生素事业部这几年走过的道路,我们模糊的思路渐渐变得清晰,这不就是一条传统国有企业的转型之路吗?成立新先锋,逐步整合,强调科技创新,营销体制改革,进行ERP建设,推广精益生产……我们禁不住要问,挑战和压力面前不屈不挠,厚积薄发的勇气从何而来?也许就是源于对事业的热爱。在关注抗生素事业部下一步战略举措的同时,我们由衷地敬佩他们的战略眼光和魄力。也许应该再给五年甚至更长的时间,因为这些基础的工作,尤其是企业文化的沉淀绝不是一朝一夕能够完成的,更因为我们有理由相信,那时候的抗生素事业部将成为“一位内功深厚的高手”,谁与争锋。





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