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创新企业精益管理 实现可持续发展的质量效益

发布时间:2015-11-30  点击:1127 次
编者按:在企业的改革创新发展中,积极探索新形势下质量管理的特点、规律和方法,借鉴精益管理思想,从构建质量工作的长效机制出发,不断加强质量文化建设、质量责任制建设、质量管理创新和技术、质量基础管理工作,为公司实现总体经营目标提供有力的质量保证。



    党的十八大明确指出,要适应国内外经济形势新变化,加快形成新的经济发展方式,把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来,着力激发各类市场主体发展新活力,着力增强创新驱动发展新动力。并特别强调,要使经济发展更多依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新驱动,不断增强长期发展后劲。集团公司作为国内最大的油气生产商和供应商、国有重要骨干企业,需要在转变发展方式、提高质量效益水平上想更多办法、下更大工夫、见更好成效。其中,借鉴“精益思想”,加强科学管理,不失为一条现实可行的途径。
  提高质量效益离不开“精细”,更需要“精益”
  近几年来,人们谈论精细或精细化管理比较多,“细节决定成败”的思想深入人心。从理论上讲,“精细化管理”(Delicacy Management)是以“精
确、细致、深入、规范”为特征的管理模式,其核心是要落实管理责任,使管理责任具体化、明确化,即将管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准,使每个问题都有专人负责,突出全员管理和全过程管理,做到事事有人管、道道有把关。在管理实践中,大家普遍比较重视扩大管理覆盖面、细化管理措施、完善规章制度、突出执行力等,对改变粗放式管理、杜绝“跑冒滴漏”发挥了积极作用。但是,精细化管理也容易演变成为权力集中的过程,上一级对下一级越管越细、越管越具体,横向部门之间职责界面模糊、职能交叉,甚至出现了只追求精细而罔顾效益的“过度管理”问题。
  “精益管理”(Lean Management)不同于精细化管理,它是基于“精益思想”(Lean Thinking)或理念开展的管理活动,突出强调以最小的资源投入
,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间等资源,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。“精”,就是少投入或少占用资源;“益”,就是多创造价值。企业通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,实现价值最大化。精益管理源于丰田公司的即时生产(Just-in-Time)理念,这种理念在生产管理实践中大获成功,后来逐步延伸到企业的各项管理业务,最终上升为一种战略管理理念,并形成了一套较为完整的理论方法体系。
  由此不难看出,精益管理与精细化管理之间是辩证统一的关系。精细化管理着眼于管理过程,强调把细节管住,认真做好每一件事情,让企业投入的每
一分钱都处于一种受控状态,不发生失控问题。精益管理则更加重视结果,强调所做的每一件事对企业都是有价值的,投入的每一分钱都能带来效益,努力实现企业价值最大化。简而言之,“精益”是目的,“精细”是手段,没有“精细”就没有“精益”;但仅有“精细”又是不够的,实现“精益”才是企业管理的更高境界。
  精益管理的要义是把浪费降到最低
  著名管理大师彼得·德鲁克说过:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做”。其中,营销是要解决顾客的需求问题,
成本是解决企业的竞争力问题。“竞争管理之父”迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中也阐述了三种卓有成效的竞争战略,第一个就是总成本领先。因此,对企业管理而言,控制和降低成本的重要性不言而喻,问题是该如何控制和降低。
  按照精益思想,任何不能为顾客创造价值的活动都被视为浪费。企业应该从顾客端出发,通过持续消除浪费、波动和僵化,努力在尽可能短的时间
内把价值奉献给顾客。因此,精益管理的目标可以简单概括为:在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低。换句话说,消除浪费是企业降低成本的最有效途径。
  然而,一些企业控制和降低成本,眼里总是喜欢盯着那些“刚性成本”因素,结果是今天砍了、明天再长,“按下葫芦浮起瓢”,机构越减越多,
成本越控越高。其实,对于大公司、大企业来说,需要特别关注大量存在的非生产性开支和不创造价值的浪费。这类型的浪费现象在企业生产管理活动中很多。比如,决策失误是最大的浪费,工程、产品、服务质量存在缺陷,顾客对产品、服务不满意的退货或返工,库存物资积压和设备、人才、资金闲置,多余流程、环节和操作,不必要的物品移动、人员移动、设备故障,过长的等候、间隔、无效劳动时间,等等。努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。
  引入市场机制,激发内部精益管理活力
  科斯理论认为,企业是市场机制的替代物。当组织协调费用低于市场交易费用时,企业才有存在的价值,否则就该把问题交给市场去解决,并以此
决定企业的规模边界。因此,随着企业规模的扩大,组织管理成本增加,行政运行效率降低,甚至患上“大企业病”又不可能随意拆解企业的时候,就有必要引入市场机制,培育建立内部市场,“让市场原则进入企业的每一个角落”,实现市场这只“看不见的手”与组织管理这只“看得见的手”在企业内部“相握”,以提高企业内部资源配置效率和竞争力。
  大企业引入市场机制,并采用商业化原则,有利于激活每个经营单元的活力,自觉追求有质量、有效益的发展方式。在内部市场上,各经营单位成
为遵循商业化原则运行的“自组织”(self-organization),上游单位视下游单位、提供服务单位视被服务单位、乙方单位视甲方单位为顾客,产品或服务的价值取决于质量水平和顾客的认可程度。当然,企业内部市场只是内部资源优化配置的一种方式,借助市场机制的灵活性和商业化原则的利益驱动,来弥补组织管理的不足和缺点,并不是对组织管理的否定或替代。在改革开放初期,引入市场机制曾是国有大型企业改革放权的重要措施和成果,后来渐渐又回到集中管控体制,遏制了基层单位的积极性和创造性,陷入“一收就死”的怪圈。
  大型企业引入内部市场机制,通过强化“市场决定价格、成本决定利润”“今天的投资就是明天的成本”“优胜劣汰、适者生存”等市场理念,把
集中管控体制与商业化运行机制结合起来,既强调集中统一,又要考虑差异性,既把该集中的管住管好,又把该下放的放下去,真正做到责权利对等,为精益管理搭建平台。形象地说就是,大型综合一体化企业不能成为一艘独立航行的航母,而应打造成一个航母舰队或战斗群,始终保持成员企业一定的灵活性、机动性,增强协同作战能力。就像华为公司有句名言说的:“让听得见炮声的人来呼唤炮火”;打不打仗由总部说了算,怎么打仗让一线说了算。
  以开放的心态创新企业精益管理
  经过几十年的发展完善,精益管理已形成了完整的理论体系,并拥有众多成功案例。但是,企业的情况千差万别,仍然需要从各自的行业特点、生
产经营实际出发,创造性地开展工作。
  首先,要树立精益思想,组织好精益管理理论学习。精益思想是从激烈的国际市场竞争中脱颖而出,并被众多企业实践证明了的、对提升质量效益
行之有效的一种先进管理理念。它不同于那些口号式、概念式、经验式的管理理念,而是有着一整套的理论、方法、模型和工具,可以培训、推广或复制。
  其次,要向先进企业特别是竞争对手、合作伙伴学习。在精益管理方面,无论是丰田、通用电气等早期成功应用企业,还是壳牌等后来者,都有很
好的做法和经验。特别应当多向国际同行中的先进企业甚至竞争对手学习,把竞合关系变成学习先进经验、改进自身管理的过程。
  再次,要鼓励创新实践。管理学家加里·哈默认为,管理与组织创新总是落后于技术和产品创新,因为旧模式让人觉得舒适,惯性促生惰性,管理
创新比技术创新遇到的阻力和难度更大。最近,习近平总书记在中科院考察时明确指出,要坚决扫除影响创新能力提高的体制障碍,大力营造勇于创新、鼓励成功、宽容失败的社会氛围。这对技术和管理创新都有重要的指导意义。
  创新是一个企业的灵魂,也是一个企业兴旺发达、基业长青的不竭动力。管理创新必须紧紧跟上技术创新的步伐,实施双轮驱动,相互协同牵引,
全面实现企业有质量、有效益、可持续发展。





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