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精益生产:大野耐一访谈录

发布时间:2012/3/3  点击:3173 次
    山田日登志:丰田精益生产方式是推动当今世界进步的先进的经营学,那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢?

  大野耐一:战前,在日本没有生产性这个词,那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员,说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了,到了战后,美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢?

  当时,丰田汽车工业的丰田喜一社长说,如果用三年还追不上美国的话,日本汽车产业关门算了,所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识,必然把眼睛死死盯住现场。

  山田日登志:我看了丰田内部资料上这样写着:昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。

  大野耐一:当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿,就开始让这个工人再干一台车床,因为对机床不信任,所以人要不看管就不放心,如果对机器下点功夫,那么何止是二台呢,干三台,四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。

  使人和机器适当的配合进行生产,就能在最大程度上左右生产性,这是一个要点。

  山田日登志:现在,在各种企业都有一个人操作二台或三台机床,听说在操作者方面有很大的压力,在当初,也一定有不少困难吧。

  大野耐一:在纺织机械上,一人操作多台机床是理所当然的,无论在哪个纺织企业里,为了使线索机流畅,工人们都是操作多台机器。

  但是确实有人忠告过我,在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把什么工作和什么工作组合起来,总体布局应当怎样等等,相当困难。

  即时把个别车间的生产力提高了,而半成品却增加很多,于是开始编制工艺流程,考虑实施一人多工序的作法。

  昭和22年那会儿,曾经把变速箱里生产线由15人减少到2人。就在这时,丰田开始上了美国的生产性。

  山田日登志:那时,多余的操作者怎么处理?

  大野耐一:多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组,减少时把优秀的人除掉,说的就是这个道理。现场操作必须设置得即使外行人也能干,在现场不要设置人,设置了人,也就产生了依赖思想。过去,丰田纺织工厂让能手干多台机械,这可能是因为丰田纺织的机械不好,线很容易断(笑),而我们到日本纺织厂去一看,是让新工人多台机床,而能手们干挂钩的工作,才知道两个厂在能率方面的差距。

  当时,在纺织协会有接线的比赛会,而总是丰田纺织的人得奖,可见是以为接线技术优秀的缘故,反之,由于丰田纺织厂的机械经常断线,也就要求操作工作熟练才行。如果不这样,对作业的方法和要求不清楚的话,工作就要麻烦。

  山田日登志:当时汽车产业怎么样呢?

  大野耐一:当时排列顺序是日产、五十铃、丰田、日产把美国的生产线原封不动地搬来,在发动机厂,组成了三十个人干的生产线。那条线如果搬用战斗中的人海战术,则需要100多个人。由于我偶尔也干干工会的执行委员,能够了解同行业其他公司的状况,我很清楚地记得,当时日产职工责备生产线不好,但和当时的丰田生产线相比,日产的要好的多。此时在丰田,发动机厂超过100人,第一、第二、第三机械厂分别为500人。

  总之,说干啊干,一心只考虑提高生产率。当时虽然需要载货车,但日本整体处于贫穷时代,即使制造出来了也卖不完,结果导致了丰田的危机。

  “生产过多就是问题”也是从那时开始

  山田日登志:那是什么时候的事?

  大野耐一:是1950年,年初重新整顿,削减了2000人,日产量由1000台缩小到820台。

  后来,6月份朝鲜战争以后,一下子布置了增产体制,然而人员却未增加,只是提高了生产率。

  山田日登志:你当初是用什么方法干起来的呢?

  大野耐一:那时可真艰难,我想这样干,可谁也不给我干(笑),人哪,很难照别人说的干,可是,见到了实际效果就软下来了,当时美国是很伟大的,而且大家都公认,日产、五十铃比我们先进很多。所以,有时即使想了,不干就不会有结果。

  大野耐一:基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在高专时代,(现名古屋大学)听到的事给我一个启发。可以说将与福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田精益生产方式。

  可是,经过很多年,在进行这些改进方面,也还是利用了所有一切的智慧。还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人方法,改进的方法,就是从TWL中引用的。

  教育人并不是听部下说“明白了”就行了,如果看到部下的动作不能马上判断好坏是不行的,在改进方面,改进过一次的地方进一步地改进,这一点很重要。

  山田日登志:原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书,并不断地用到现场上去,可仍感到困难。

  大野耐一:只读书还不行,不实地干不行,对时间研究就是这样,虽然拿着停表,实际到现场用不上,看到操作者的动作,不能直接判断是快是慢,那是不行的,人的工作要有一定的节奏的,只是漠然地看是不明白的。

  尤其是脚的动作很重要,要是溜溜达达地那样走,就会使操作方法搞错。当我们有了疑问,感到困难或寻找什么启示时,只要到现场去就行,现场是学习的场所,方案是好是坏,只要到现场去看,一下子就能判断,而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。

  山田日登志:“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?

  大野耐一:当时有现场的问题,是由于加工过多而造成的浪费,使查找的浪费很大,由于有中间仓库,要办入库单,出库单等手续,好容易放到仓库里又没了,可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式,那是1951-1952年的时候。

  我们说要在中间仓库里加强管理,但很难作到,补充的零件经常被盗,警察方面要我们提出申请报告,我们就得把盗案的始末写明,当时物品非常重要,像铜合金等是很贵的。于是,加工好的零件不放入库,而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了,马上就知道了。

  现在,学者们把丰田精益生产方式说成是后工序的领取方式,而事实上,开始是从买东西想到的,不用钱去买,而使用看板去领取,因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的,直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的,获德明奖时,要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。

  我还记得,看板方式这个名字正式使用后,美国人知道了,说真难听,我们很烦恼。那时东京在召开奥运会,当时使用了把同时干的事叫同步的词,那是游泳中的词,于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法,实际上也这样叫过。

  实施带人字旁的自动化

  山田日登志:丰田精益生产方式也说成平准化的大前题,在各行业要实施丰田生产方式时,最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的?实施后情况怎么样?

  大野耐一:那时后来的事,超级市场方式实行后,前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来,尽管如此;后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙,而相邻的线却在等待,这边有反常,由此产生了平准化思想。一个工厂,若是每天干同样数量的同种产品,作为一个工厂的能率是最好的,但是若不考虑能否卖得出去就干的活,就会成为库存,或不得不成为呆滞金,即使有了若干种类产品,如果不取得平衡的话,消费者也不会买,这样生产管理上就有难度了,当取得平衡时,公司就能赚大钱。

  山田日登志:为了开展平准化,换件的生产准备就成了大问题吧。

  大野耐一:换件的生产准备时间长,是一种浪费,这在早些进修时候就已经知道了,但是如何使用时间缩短,在这方面花了很长时间。最初,是通过严格管理,训斥这叫他们干,但是,拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好,所以一直不行(笑)。那时,听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。

  当时叫做“P讲习”。但是,把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管理上想得通,而实际上是很难的。即使在公司本部,所有的机床实现单件生产准备也花了好几年,不,差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。

  山田日登志:实施带人字旁的自动化,即智能化(赋予设备以人的智慧)是什么时候开始的?

  大野耐一:关于智能自动化在学生时代,(名古屋工专)就学习过。我学的是机械专业,但当时其他学科的讲座也能听,有时也去听纺织科讲座,在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义,所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。

  但是,现实的车间,特别是汽车产业中的机械,可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。哪个时候,重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机,这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机,在那种纺织机上,采用了一种自动停止装置,不论经线或纬线,哪怕有一根断了也不会出现不良品,而在现在的带自动控制的机械上,也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。

  为了机械加工中利用人的等待时间,搞以人操作2台,3台机床。在这种情况下,当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样,就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后,由于不断地飞速增产,购入了很多自动化机械,尽管是自动机械,实际上在每台机床边还配备一名工人看管,当发生故障时,再去叫修理人员来修理。

  这种事真是愚蠢到极点,买来了自动机械,一点好处没发挥出来,于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢?所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器,把自动叫智能自动,后来就接连不断地装来。如果,确定不需要人来监视了,这下组长就不得了了。

  在这之前,组长的工作比较舒服,当智能自动以后,不需要操作者了,组长必须往返于停止的地方,而且不知道那里的机械停了,组长可忙坏了。

  这是,想出了一个办法,装了一个灯光显示板-指示灯,这个指示灯与各个机床相连接,放在一个地方,哪里发出异常可以马上知道,大大地提高了组长及修理科的工作效果,有效地保持生产正常进行。

  由于安装了指示灯,少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在,不仅在机械车间,甚至用到了总装线,就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化,也就是自动停止装置的意义,是件大事。

  山田日登志:以您的观点来看,人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作业的观点来看。

  大野耐一:说到标准作业,藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用,从1949年起,使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力,编制了现在说的各工序能力,这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时,根据这个表,现在现场正在干哪种作业就很清楚了,当时把它叫做”看板”,那是标准作业图的雏形。现在,把生产节拍,标准在制品数,安全,质量检查,等等都在记上面,逐渐地变了,从而起经营也有了进步(笑)。

  现在,各车间都挂有标准作业图的行业不太多,而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。

  所有行业都会关心丰田精益生产方式

  山田日登志:丰田精益生产方式思想的出发点,是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?

  大野耐一:现在回想起来,实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式,原来是丰田纺织时代的事 (注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的),在丰田纺织用小斗车搬运,扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看,女工把零件送到一点点少下去的工位上去,这个方法效率高,所以带回到丰田来,利用到后工作序领取方式上来。

  在搬运方法方面,让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想,在火车方面,客车与货车是明显地区别开来,从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。

  山田日登志:大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危机之后的事吧!

  大野耐一:我带丰田的协作公司去指导,正当为建立强化的体制,开展“减少工时运动的时候”,正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的,当时并没有想到要长期持续高速发展,而是想着不是什么时候发生危机才能干的,结果成了好事。因此,新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大,是因为在看板方式中有秘密,”许多人纷纷来访问,这种方式被称为减产经营,这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。

  山田日登志:那时形成了丰田生产方式热,那时我也在经营学会帮忙,学到了不少知识。

  正好那时,《丰田生产方式》这本书出版了。

  大野耐一:那是1978年,那时各种讲习会叫我去讲学,我感到有必要让大家理解看板方式,因此写了此书。

  工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的,不久,物资贫乏的现象没有了,生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了,生产流程反过来了,一般来说这是很难理解的。

  山田日登志:我记得,那时我正在生产性本部工作,说是归拢到一起干就会成本低,这真是了不起的变化。

  大野耐一:大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的,顾客需要的产品是最好的了,这一点大家很难理解。

  山田日登志:从字面上好理解,而实际上要让工厂这样做是很难的,于是,大家感到丰田生产方式是格外艰难,感到无从下手。

  大野耐一:那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题,如果把那种有计划的大量生产方式原封不动的换成丰田生产方式,那很难的。不从思想方法上来个根本的改变,那是不行的,尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态,直接影响到结果。

  说到合理化,很多人认为很难,其实就是去查找“浪费散乱,不合理”现象,并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造,这就是发生浪费的最根本的原因。

  山田日登志:但是,以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。

  最近,就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。

  大野耐一:海外对丰田精益生产方式也关心起来,这是因为有些地方,例如在美国等地方是可能适用的,掌握得好的地方都在应用着,还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。

  山田日登志:今后,一切工业产品都到了过量生产时代,都只能赚一点钱,不仅是汽车,所有行业都会关心丰田精益生产方式的。大野先生说的限制经营,我想肯定会以什么形式在世间落脚,我将拭目以待。 (文/山田日登志)






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