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面向5S管理的2.5水平

发布时间:2012/3/3  点击:3041 次
5S活动的进化究竟是一种什么样的状态呢?(请大家参照图一)它的最终目标就是:赢得利益。它大致可以划分为四个阶段:1.0水平、2.0水平、2.5水平、3.0水平、4.0水平。当然,这只是我们人为给它界定的,实际上5S活动永远没有终点,只要去发现、去思考总有可改善点。所以5S推行到一定阶段以后,就要适时加以延伸,使其具有延展性,最终走向最高境界,否则有可能会使5S活动失去原有的意义。

5S管理(图一)

大家可以看到,2.0水平的目标就是创造一个便于工作的职场环境;通过削减不良和减少重做,来实现品质提高和日程缩短,这一阶段我们已经顺利地毕业。接下来我们就是要集中全部的力量, 转变观念、变换思维、放平心态一步一步地前进。暂定的最高目标就是4.0水平,即开发、营业、制造各个部门共同努力,进而达到设计优良,制品精良,销路顺畅。但是,什么事情都不是一蹴而就的,都要经历非常困难的历程。所以,我们就是要通过2.5水平的生产性改善活动,最终达到一个质的飞跃。5S的2.5水平就要消除一切浪费、亏损、不良、故障、事故、投诉、缺陷和勉强作业等,近而达到在库削减和成本改善;最终迈向3.0水平的一切顺畅。在这里,请大家注意:图片上面写「狙いは利益」,即目标是利益。明亮的工作环境是赢得利益的前提基础,这一点希望大家能够深刻地理解。当然了,仅仅想靠做5S来提高销售额、赢得更多的利益是非常困难呢。可能有的人会说:通过5S活动,我们的现场是变宽敞了,我们的工作更好进行了,但是5S又和利益有什么关系呢?这个问题提得好,现在是有很多公司都在做5S,但是他们都疏忽了5S要和效率、效益联系起来这一关键点。
那么,5S活动该如何开展,才能将二者巧妙地联系起来呢?首先,我想澄清一个概念:就是非常干净和便利是不同的;整理、整顿、清扫、清洁这看似简单的几个字,实际上却蕴含着很深刻的意义。我们就是想通过这样的一个活动,最终达到大家的自我管理,不再需要上司每天不厌其烦地问:多少啊? 怎么样啊?但是,5S活动如何进行,我们的职场环境该如何改变呢?请大家参照图二改善活动的前进视点,在这里大

(图二)

家可以看出来,改善活动与各种各样的活动有着密切的关系。作业效率化的视点管理的视点人才培养的视点事业的视点工厂运营的视点,我们的改善活动就是要以这些要素为着眼点,达到整体 的完善;然后上司们的评价力得到强化,职场的能力得到提高,职场的氛围变的更活跃、实现人尽其才。5S活动如果开展的顺利、进行的好的话,一旦注意到可改善的地方,大家就会自己去实现改善,这样职场的能量、干劲儿就可以充分地发挥出来,结果自然也会是好的,管理也会变得更好。
说到发现可改善点,我不得不先说一下「发现不足的感性」;我们容易对我们的工作环境感到习以为常,无论是布满灰尘还是清洁明亮。记得4月份的时候,大家的职场环境真的是非常差,6个月过去了,10月份的职场环境怎么样啊?我可以肯定地说:大家的这种感性在一点一点地提高,包括大家发觉缺点的惯性,注意脏污的惯性。然后让我们来谈一下「意識改革」,这个有一点困难,所以我就给大家举一个例子来说明吧,这就和学驾车一样;我们在书上看如何利用方向盘,来进行向左、向右的操作,如何利用刹车使其停下来,但是这样你就会开车了吗?依靠书本永远也不能学会开车,一切都要实践,只有亲身做了才能体会其中那种微妙的感觉。5S也是一样,只有你亲自拿着抹布去打扫得时候,去整理、整顿的时候才发觉:怎们会这么多啊?在日本,一个操作员1000人的工厂,5S做了半年的话,它的废弃物如果用4吨的卡车来搬运,就需要5到10台,我们可以给它一个大的奖赏标识,使这个成果能够看得见。
因为乏味的数据让人看了容易厌烦,好容易看懂了也是无从下手,只能是困惑,就有可能会想:作法也不知道,怎么回事也不知道,难道这就是工作吗?所以今后大家努力的方向就是如何使成果能够看得见,让管理者的工作变得轻松,变成目视管理。比如说稼动时间是8小时,采取小时管理方式,就是将每小时使用的部品全部投入进行管理,这种方式日本也在使用;即采用标准的塑料盒作为定量分装的容器,根据时间进行管理。按小时纳入后,生产线上就不会出现堆积的现象,堆积没有了打扫就缩短了时间,有限的空间也可以得到充分的利用;生产的进度如何,只要看投入的标准件就很明了了,同时,生产中哪个环节存在问题也一目了然,进而可以相应采取有效的措施。
(图三)(图四)
那么,在大家的工作当中肯定也存在很多的浪费和徒劳吧,(请大家参照图三)组织臃肿,体系不完备,机会损失,日程延迟,布局不合理,过度在库,人才匮乏等;我们要如何采取措施减少因为这些因素而造成的损失呢。(请大家参照图四)要想杜绝浪费和徒劳,大家就要从效率、管理、技术和意识上下功夫。比如:如何减少因为漏油和机器的动作不良,对生产造成的影响等,就需要从现场和技术的结合上考虑。在日本,镜头的组装和技术就有很大的关系,治具和设备该如何使用,这就是技巧。因为有些时候,技术人员总是说:没有时间,时间不够等,疏忽了技术、技巧等与现场的合理配置使用,致使问题发生,产生损耗等恶循环。所以如何从时间/人力/物力上进行协调,来达到我们想要的效率改善呢?关键仍就是改善技术和意识的平衡掌握,只要有改革的 意识配以合理的技术,8个小时的工作7个小时就可以完成。
其实,无论是改善的技术,还是改善的意识,归根结底仍就是要有改善的心。(请大家参照图五)要勇于转换我们的观念;重视人才;遇事多动脑思考,靠我们的智慧战胜困难;要记住想到了就要行动,机会会在你的犹豫间失掉。(图五)
下面我想对2.5水平的评价表说明一下,仅供大家参考。这是一个非常严格的评价基准呢,当然大家也可以自己检讨,最关键的还是改善点。因为实际上5S并没有固定的模式,没有一个既定的模板让我们来效仿,所以一句话就是“没有最好,只有更好”。5S的最终目的还是在于提升人的品质,提高员工的身心素质,让每位员工参与到企业的自主管理中来,不断的提升和改善自我,而不是单纯、机械的执行命令;我们做的看似表面的工作,然而通常表面的东西蕴涵着实质。(请大家参照附表)在大家以前一直进行的改善活动中,我选取了10个项目可以直接投入到2.5水平的活动中,这10个项目请大家在巩固成绩的基础上继续推进,不断地开展下去。除此之外,我又新增加了10个项目,深圳工厂好象也有10多年的历史了吧,随着生产的扩大,我们的空间改善也变得非常重要了,如何节约我们的空间,使他更有效地利用,也是大家接下来改善中的一个挑战。我们每一个人都有这个能力,只要你发挥出来,最重要的还是人的心,一颗想做的心。记得我们在广州番禺监察的时候,曾在会客室看到这样的话,就是:「やること態度」「做事看态度,可见那种意识,那种心志是多么的重要。
刚才关于评价中的一些确认项目已经做了一个简单的介绍,那么针对这么严格的水准要求,我们该如何应对呢?我想这是大家最急于知道的吧。首先面向2.5水平,第一:大家还是要将2.2水平的成果作为我们今后的基础,持续地进行5S活动,使它成为一种形影不离的活动始终伴随着我们;第二:2.5水平的活动要实现全员的参与,身边的小改善就让每个人自己去实现改善;第三:我们的领导要着眼于中等的、大的改善,从繁琐的小事中抽出身来,集所有精力于企业的改革发展中;第四:改善不再是单个部门的局部的改善,要实现跨职场的、各部门相互协作的课题改善;第五:进化成看得见的工作表示,实现工作的可视化;第六:要消除工作中的浪费、勉强作业、不均衡;第七:加强工程间的联系和沟通,确保生产环节顺畅等等。所有这些要想都做得好,做得到位,请大家参照图六我们还是要继续磨练我们的心志,努力成为世界上的真正的最高水平。以在实施5S 2.5水平这一关键阶段,最重要的,也是最难的,就是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最无情的斗争,然后做一次彻底的转变,从而达到质的飞跃。

(图六)
实际上5S也和人生的意境一样,永远没有终点,还要不断地学习、进取;所谓学无止境、精益求精大概就是这个道理吧。行5S 2.5水平活动,一定要有一颗改善的心,勇于抛弃旧的观念,要勤于思考,想到了就去做吧。


 

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