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精益生产讲座:关于丰田生产方式(2)

发布时间:2012/6/17  点击:3382 次
上接:精益生产讲座:丰田生方式(1)
    在80年代、以某某公司的名字或某某工厂的名称来命名的某某生产方式的企业诞生了很多。但是、某某生产方式的大部分都是模仿丰田精益生产方式的手法,90年代时由于业绩恶化渐渐不再使用某某生产方式了。那是因为太过分的追求丰田精益生产方式表面的手法,而忽视了顾客思考的本质。
    组装拉线进行的是一台一台的流动生产,而铸造或锻压工程进行的是批量生产,所以为了达到双方的同期化,通过缩短程序时间来极力缩小批量大小。一般来说、程序时间叫做单一程序,以每个程序切割为10分作为目标。程序时间的缩短不是要削减直接成本,而是为了配合销售速率来生产,减少已经成为瓶颈的程序成本。
    实现准时生产制的管理工具是“看板管理”。“看板方式”的发明是从美国的超市中得到启发的。看板的最重要的作用就是进行生产·搬运指示。在丰田、先制作月次生产计划作为月次生产预定送达至各工厂或合作厂家,但是实际上每日对各个工程的生产指示会传达给组装拉线的最终工位,最终工位将所需物品在所需时间仅仅按照所需数量,根据看板从前工程领取。其他各个工位按照工程顺序从前工程领取所需。由此、生产实际上不是按照当初的计划来进行的,每日生产计划的微调整是通过看板进行的。
    为了使看板方式顺畅进行,要以生产的平衡化(Production leveling)为前提条件。生产的平衡化是指最终组装拉线从前工程领取部品时,为了使各个部品的数量同种类平均消耗而将各种车种混流生产。准时生产制如果在全社达成,那么在工厂的多余在库就完全被排除了。
    在库削减的真正意义在于:显现制造工厂的问题点、通过解决问题的改善活动排除制造上的浪费,同时为了降低制造成本,人件费的削减同省人化都是非常重要的。省人化是指为了进行同样的作业而减少必要作业者的人数。计算上的减少到0.1或者0.5人等是省力化而不是省人化。为了达到省人化,在设备方面采用机器的工程别配置同U字型的机械布局。来达到随需求量变化来增减作业员人数,调整周期时间。另外、在作业方面,在这种工程作业系列中培养能够作业的多能工。
    显示操作多台机器顺序方法的文件叫标准作业。标准作业包括标准作业组合票同标准作业票。在标准作业书中写明周期时间、作业顺序、仕挂品的持有标准等。这里所指的周期时间表示各个生产线生产一个部品(或制品)必须用几分几秒制作。即:“周期时间=一天的运转时间/一天的需求量(生产需要数)”。例如:当需求量增加的时候,就必须缩短周期时间。标准作业是重新评价现状作业的手段,标准作业的订正要经常进行。

    看板是丰田精益生产方式实现准时生产制的管理工具。被认为是从超市中得到的启示而发明的。超市对于顾客来说是可以在所需时、仅仅按照所需量购买所需商品的商店。在生产现场中使用这种想法,后工程(顾客)从前工程(超市)在所需时、仅仅按照所需量领取(购买)所需物品(商品)。而且、前工程仅仅生产补充被领取的量。看板方式就是这样一种防止作过量的同时,在全体实现准时生产制的工具。以下为实施看板的前提条件:

      1. 生产量为一定程度并要长期保证
      2. 生产均衡化
      3. 工程稳定化、合理化
      4. 看板使用微调整手段

实际运营看板,需要遵守下述细则:

      1. 添加的看板要在使用最初的一个时摘下,并放入所规定的看板放置场所。
      2. 取下的看板在每日规定的时刻收回
      3. 在库品是在所有前工程结束后马上作为完成品来存储的原则
      4. 在库品的放置场所为每一种部品规定一个放置场所,使部品便于供给。
      5. 部品的提取必须按照先入先出(first in first out;FIFO)的原则进行
      6. 特急品要一作完就送到。

    看板从用途上分为进行生产指示的“仕挂看板(生产指示看板)”和后工程向前工程发出部品搬运指示的“领取看板”两大类。仕挂看板中又有组装拉线等使用的普通的“工程内看板”和锻压等使用的“信号看板”。另外、领取看板中又分为社内的“工程间领取看板”和外注部品的“外注部品纳入看板”。

    现在、电子看板的研究正在进行。作为看板方式的发源——超市、正在使用CPR(连续自动补充)或CPFP(Collaboratibe Planning,Forcasting and replenishment)。CRP是零售商同厂家·批发商之间,活用零售业POS系统进行的中心在库·订货管理的方法。CPFR则是零售商同供应商协作进行需求预测,并以此进行在库管理的更进一步周密的方法。
    连续自动补充方式也许是看板方式的发源方式。电子看板方式不单单是用电子传送看板的返还信息,也许还可以通过取缔POS使用ALC,变更部品纳入时间。另外、汽车厂家同部品厂家合作也许不能进行汽车本身的销售预测,但是可能可以进行临时定货的预测。

    在丰田精益生产方式中、严密的规定了标准作业同生产工程。因为它被认为是改善的前提。如果标准作业都没有决定,那么连什么是问题、改善什么都不知道。只有规定了标准作业,才可以发现应该改善的问题点。现场的人们不仅仅是根据上面所写内容默默的工作,而是不断的以标准作业为尺度,自己思考、自己解决。
标准作业还有一个功能,就是在随销售数量变动而生产变动的场合,使配置更换的社员能够更快的习得作业。

    另外、在生产体制逐渐向订货生产·小批量生产变更的基础上,还有一个需要变革的课题。就是不是只能制作有限的制品,而是要建设成为只要是新制品、无论是什么都可以马上作成的多功能工厂,否则将会被时代所淘汰。

    丰田生产精益方式的另一个支柱是“自动化”。但是不是完全的“自动化”,而是人为的“自动化”。只要按一下开关,就自动运转的机器有很多。最近、机器变得高性能及高速化,所以一旦有一点异常发生时,例如:机器中有异物混入、有铁屑阻塞住等设备一旦有故障,就会在瞬间产生堆积如山的几十、几百的不良。像这样的机器既不能防止不良品的量产,又无自动检查机器故障的功能。自动织布机具有如果断一根竖线或缺一根横丝机器马上就停止的功能。
    也就是说、在自动织布机中内装了“判断机器好坏的装置”。所谓“人为的自动机器(automation with a human touch)”就是指“附加有自动停止装置的机器”。现在在机器中附加了如:“定位停止方式”、“全作业·系统”、“避免故障”等很多安全装置。即给予机器以人的智慧。在自动机械上附加上人为的操作,那么管理上的意义也大幅度变化了。就是说:人在机器正常时是不被需要的,只有在异常有故障时才有必要赶到机器旁边。这样一个人就可以持有数台机器,使工数降低,使生产效率飞跃提高。
    例如:在机械加工工程中、有切削车床、铣床、钻床三种设备,按照生产流程,每种设备各摆5台。这时如果让一个作业员管理切削车床5台的做法叫做“负责多台(设备)”,而与其相对应的车间编排叫做工作组布局。与此不同、将切削车床、铣床、钻床分别各1台让一个作业员进行管理的方式叫做“负责多工位(设备)”,而这种车间编排则叫做流线布局。像这样为了实现负责多台(设备)或负责多工位(设备),就要求机器能够在加工结束就自动停止或可以及时发现异常使其恢复到安全状态。为了满足这些要求而出现了“自动化”。
    另外、这种自动化的思考方式也扩大到了手工作业拉线中。某手工作业发生异常时,作业者按一下停止键使拉线停止。一旦拉线停止,一个叫做“指示灯”的显示屏就亮灯。看到显示屏亮灯的管理员同负责人就会过来确认异常,并想对策。在此需要提出重视的是:为了不让相同故障发生第二次,要找到真正的原因并实施能够彻底解决的对策。同时、像使用指示灯这种方法,只要用眼睛一看就可以在瞬间知道生产状况是正常还是异常的方法叫做“看得见的管理”。看板或标准作业等也是看得见的管理。另外、以前的自动化是保证品质的方法,但是现在又增添了在生产到预定的生产数量时就自动停止的功能。
    自动化的本质是将人的作业同机器的作业分开,机器可以完成的不再让人去做,人只做机器不能做的事情。对于作业员来说,相当于祛除掉无意义的浪费的作业,提高每一个人的工作价值。
    充分发挥只有人才具有的能力,自动化使人更能轻松的工作。同时、自动化同劳动强化就像使硬币的表里关系,也被叫做“压力管理”。
(待续,请继续阅读-精益生产讲座:丰田生产方式(3)




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