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精益生产讲座:关于丰田生产方式(3)

发布时间:2012/6/17  点击:2882 次
上接:精益生产讲座:关于丰田生产方式(2)
    丰田精益生产方式的本质是要“建立流水线”。比起“负责多台(设备)”方式更致力于实现“负责多工位(设备)”。也就是尽量使作业流动起来,并通过此来达到仕挂在库的削减。因此、如果让一个作业员负责从切削车床、到铣床、钻床的工位,就要求他有负责多种作业的能力。换言之、就是要求实现“多能工”。
    实际上是将流线布局的作业组成一个小组。接力棒比赛中在路途中一定要设定传递棒的空间。如果每次都交接完好,那么4个人分别跑出的记录合并就是非常好的成绩。工作也是如此,无论是4个人、还是5个人做作业,都请将部品当作接力棒来传递。后工程的人作业迟缓时,就跑去帮助他做完他应做的分额,等他回到正常的配置状态时马上把接力棒还给他再返回自己的岗位。这种团队活动又叫做“互助运动”。
    负责多工位(设备)流线布局同省人化相连。大批量生产时如何减少人数,这时如果从工数角度来考虑就错误了,应该从人的数量来考虑。之所以这么说,是因为即使减少到0.9个工数,是无法达到省人化的。首先要进行作业改善,其次再进行设备改善。仅仅进行作业改善只能完善一半或1/3,还同时要进行自动化的设备改善。再重复一遍注意不要将作业改善同设备改善混同在一起。从最初就进行设备改善,成本会提高这个角度来考虑就行了。

上述的丰田精益生产方式是彻底排除浪费的基本方法。彻底排除浪费的基本想法有2个:

    1. 效率的提高只有同降低原价连接在一起才有意义。因此、如何使用更少的人生产出所需要的物品是非常重要的。
    2. 提高每一位作业员、作业员组成的拉线、及工厂全体的各个阶段的效率,然后从整体看其取得的成果,来达到效率的提高。

    丰田精益生产方式是仅仅制造所需的数量。为了提高生产性这个数字而不预测销售,做出不必要的物品是不行的。由于没有防止“做过量的浪费”的“抑制做过量的功能”,而向“看得见的管理”及“看板”方式发展。“看板”总是要同所需要物品变化而变化,是必要作业的证明书。而比起“看板”方式,“必须只生产所需数量”的准时生产制则更重要。在将来、即使不再使用看板方式,但只要准时生产制还存在,就是丰田生产方式还健在的证明。

    无论是看每一位作业员,还是看拉线全体,真的是只生产所需的物品,除此以外全部都看作是浪费的话,则以下公式成立:

现状的能力=工作+浪费(作业=工作+浪费)

    将浪费削减为零,使必须要做的工作比率接近100%,才是真正的效率提高。人们经常将丰田精益生产方式同泰勒的科学管理方法及在今后将日益发展的IE工业工程做比较。泰勒就不用说了,他是从时间和动作的角度来捕捉效率的始祖。如果将作业按照整体的作业流程进行一次拆分,然后再将拆分掉的各部分中每个部分修正成其最理想的状态,再将各个部分重新组合成一个流线,那么这个作业小组将拥有真正的最高的作业完成能力。这就是泰勒的基本主张。
    在丰田生产方式中的“真正的有必要的工作”的范围在IE看来显得范围狭小。在丰田生产方式中认为“搬运”或“寻找”都是浪费的作业,而在IE工业工程中认为虽然是浪费的但却是必要的作业。因此、丰田精益生产方式中采用看板或显示屏,使作业者不用思考只要看一眼看板就可以知道下面该生产什么。为了不“搬运”,不“寻找”,而将信息放置到看板上,这也是一种减轻能量的方法。

    作业标准作成的目的是:随生产变动,即使作业员移动也可以马上教育其他作业员完成作业。在丰田生产方式中、对熟练度低的新入作业员以“3日之内培养成才”为目标。这时就需要“用眼睛看就能够明白”的作业标准了。大野耐一先生感到作业标准书的必要性是在第二次世界大战中由于政府征兵使得生产现场的熟练工人都离开,熟练工人渐渐变成外行的时候。
进行改善时的基础是作业标准的另外一个作用。作业标准的作成过程如下:

      1. 将实际作业作为标准作业并作成标准书。
      2. 根据这个标准作业进行实际作业
      3. 将此标准作业书中作业难或不良处捡出,订正标准作业书
      4. 反复进行1-3的3个步骤,作成真正的标准作业书。

    作业标准书有必要要现场作业人员或指导作业的指导者来记入。让现场的人们参与其中的改善是必要的。
    作业标准的订正过程是将汇集有长期工作经验的作业由隐藏化变成公开化的过程,同时也是进行作业改善的过程。作成标准作业的过程中,只有明确了作为改善对象的标准作业、才能够明确其改善内容及效果。从这个意义上来讲,它也可以说是知识创造的过程。对于一个人来说、将不理解的不良或问题改善的过程也是知识创造的过程。而且、这个过程是作成无论是谁看了都可以明白的标准作业书,所以它也是知识转移的过程。

    丰田精益生产方式的效率同IE的效率是不同的。IE的效率可以说同现在使用的生产性思考方式相同。而丰田生产方式中还包含“做过量的浪费”和“在库的浪费”这些想法。丰田生产方式用现金流相近的概念来计算。在丰田汽车还是中小企业的1925年时,它几乎倒闭的记忆至今还深刻的残留在企业经营中。如今也有一些中小企业迫于在库的压力,存在者几乎要破产的危机。

为了适用丰田生产方式,要将浪费彻底抽出:

      1. 做过量的浪费(Waste of overproduction)
      2. 等待的浪费(Waste of time on hand (waiting))
      3. 搬运的浪费(Waste in transportation)
      4. 加工本身的浪费(Waste of processing itself)
      5. 在库的浪费(Waste of stock on hand(inwentory)
      6. 动作的浪费(Waste of movement)
      7. 制作不良的浪费(Waste of making defective products)

    将这些浪费彻底排除,作业效率才可以大幅提高。在大野耐一先生所著的《丰田生产方式》中没有写任何有关“工程解析的方法”。在“工程解析的方法”中附加了工程间在库削减或产量时间缩短的手法。具体来说、就是使用“一个流”或“压缩空间”的方法。这同TOC(制约条件的理论)有很相似的想法。

    在丰田生产方式中,要使准时生产制成立,就有必要保证100%的品质。特别是自律完成生产拉线特别重视工程内检查。为了将这种自律完成拉线多功能化而设计出了U型拉线。通过最初的工位和最后的工位由拉线长等责任者来负责,做成保证100%品质的自律完成拉线。同时、多功能拉线还要求一定的速度来保证生产的可能。
    80年代美国开始研究日本汽车制造业的生产方式。说是日本汽车制造业生产方式,其实是以丰田生产方式为中心来研究的。《林生产方式是这样改变世界汽车制造业的》一书就是将丰田生产方式理想化后当作林生产方式而写的。
    大野耐一先生在书中这样说:“为了让其他公司、特别是先进国家不那么容易理解,尤其是不让他们形成基本的概念,我在书中只特别强调‘看板’或‘人为的自动化’等实践活动。”在丰田生产方式中没有系统的记述改善方法的原理·原则,而是从培养可以进行改善的人才的角度出发进行大篇幅的阐述。由此、我们可以明白丰田生产方式不是那么容易理解的原因了。在日本除了丰田汽车的相关企业·合作企业以外,为了能够了解看板方式,在80年代被美国的日本企业研究引进。

    在80年代,仿效丰田生产方式的以公司名或工厂名命名的某某生产方式泛滥起来,但是、大多是一些没有实质思想,仅仅是表面上仿效的某某生产方式。其中、也缺乏对知识性技能熟练人才的培养。

    但是、受TQC热潮同泡沫经济的影响,如《丰田方式的真实》中所述,丰田汽车一时失去了丰田生产方式的本质。在《丰田方式的人的制造和物的制造》的开头中,记载了大野耐一先生在美国肯塔基工厂对在其任职的张富士先生所提出的意见:“张先生对销售方法不明白”。这也反映了其在泡沫经济时期的反省。




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