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智慧分享
编者按:大野耐一先生在书中这样说:“为了让其他公司、特别是先进国家不那么容易理解,尤其是不让他们形成基本的概念,我在书中只特别强调‘看板’或‘人为的自动化’等实践活动。”在丰田生产方式中没有系统的记述改善方法的原理·原则,而是从培养可以进行改善的人才的角度出发进行大篇幅的阐述。
看板是丰田生产方式实现准时生产制的管理工具。被认为是从超市中得到的启示而发明的。超市对于顾客来说是可以在所需时、仅仅按照所需量购买所需商品的商店。在生产现场中使用这种想法,后工程(顾客)从前工程(超市)在所需时、仅仅按照所需量领取(购买)所需物品(商品)。
编者按:丰田生产方式以准时生产制(just –in-time)同自动化(automation with a human touch)这两种方法为基本而发展的。但是、丰田生产方式的本质不是手段方法,而是基于对事物的看法及思考方法。
工厂管理
编者按:TPM管理自日本诞生起,就显示了它的威力,这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单,因为TPM管理一开始就是提高效益为目标的。那么TPM管理活动究竟能给企业带来什么成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。
编者按:“小组活动”是TPM管理工作推进的重要工具之一,它体现了“全员参与”的思想,小组成员结构完整,囊括各方的人员(横向)来寻找团队共同面对的问题,通过全体成员的努力工作去解决问题,达到发展整个团队的目的,从管理层到一线工人,每一层均可以开展TPM小组活动;
2012-06-27
编者按:TPM管理没有行业与部门的限制,从汽车制造业渗透到所有行业,由于TPM管理首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的,因此TPM管理很快在丰田公司普及。继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广,1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。
成功故事
编者按:施乐在全球复印机市场上一直以老大地位自居。1989年,施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较和评估,评估结果向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金,从而向新产品的研发提供更多的资金支持。
 德国邮政由于生产效率低,服务质量差,长期处于亏损状态。从1990年起,德国邮政开始进行市场化改造,并于1997年完成。通过建立高效的管理结构,改进基础设施和提高服务水平,德国邮政逐步实现了扭亏为盈。德国邮政已经由过去的国家邮政局发展成为一个提供物流、信息流和资金流综合服务的世界级上市公司。

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