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精益运营的认知误区及注意点

发布时间:2015/4/28  点击:2385 次
编者按:精益运营是在精益生产的基础上发展起来的,但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统,将精益的思想与实践从制造业拓展到服务业及其它行业。



                                                   精益运营管理平台实现路径
1.精益运营认知误区
    企业往往存在一个误区,认为精益运营与企业中原有的管理优化工作是一样的。这种认识,可能会导致企业无法真正实现精益运营。很多管理优化工作都是部门级别的项目,而精益运营,毫不夸张的说一定是“一把手工程”,强调统一部署、系统方法、机制建设、能力培养、成果固化,才能够获得更持续、更大范围的改善。
    作为一把手工程由高层亲自领导、直接参与,并进行统一协调部署,能够跨部门、跨企业地推动全集团更大范围的改革。同时,精益运营一般都进行全公司的宣贯和培训,激发员工的参与热情、提升员工的能力,推动全员参与。这样三管齐下,能使改进范围扩大到运营系统之外,通过对标,系统地发现问题,不易遗漏。
    精益运营针对问题的根源,设立明确的改进目标,从根本上改进,因此效果更持续。精益运营强调与一线人员共同设计方案,而非由上而下的下达命令,更容易被采纳和实施。精益运营还通过建立运营改善项目领导小组和项目进展跟踪反馈机制、奖惩机制,并与公司的业绩管理、人力资源管理系统结合起来,使精益运营工作常态化。
    在精益运营过程中会培养一批精益运营领头人和专家,使其成为持续改进的中坚力量。最后,精益运营会提炼形成标准化运营管理体系(包括最佳做法及工具),使精益成果更易复制、推广和固化。
    在多年的精益运营项目推行中,验证了很多有效的工具和方法。比如特别有效的VSM价值流程图、OEE设备综合效能分析以及LAT损失分析工具。在推进组织方面,精益专家何守中主张强设置有力的推进小组,以及遍及基层的业绩对话,辅之以员工职业通道完善,形成对精益运营的有力支撑。在理念共振方面,推崇通过完善的精益生产培训体系,提升员工自主参加精益运营的意愿。
2.精益运营注意点
    需要特别注意的是,精益运营是一项艰巨而复杂的系统工程,不少国企由于以下原因可能无法完全达到预期的精益效果:最常见的原因是组织的惰性使得精益项目虎头蛇尾,无法坚持推行;第二个比较普遍的问题是项目管理不善,推进和落实职责不清;团队忙于日常琐事而不能看清全局;缺乏系统的分阶段推进方法;第三个问题是在精益运营推行中,过分倚重技术解决方案和硬件投资解决问题,没有足够的激励制度来调动一线员工的积极性;第四个影响效果的问题是项目目标设置不合理,目标设定过低或过高都会导致团队在推进过程中后劲乏力,最终不了了之。
    还有一个经常在企业中出现的通病是未投入足够的精益骨干,导致推动力不足,这个问题追根溯源还是因为企业缺乏既懂精益又懂运营的复合型人才。





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