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您的企业具备构建精益管理系统的条件吗?

发布时间:2015-10-27  点击:1482 次
编者按:在全球经济动荡、自然灾变日益频繁、资源稀缺和建设节约型社会等大背景下,越来越多的中国企业开始关注“精益”、推行“精益”。但因为多数企业管理层对精益缺乏系统的认识,没有从长远利益采取行动的决心,只是把精力放在实施精益的工具与方法上,因此企业也很难借助精益取得突破性发展。



                                您的企业具备构建精益管理系统的条件吗?

    仅仅简单的拷贝丰田生产系统无法给企业带来持久的竞争优势,构建具有企业自身行业特点的精益管理体系至关重要。任何一家企业在从无到有构建精益管理系统之前,一定要具备相应的基础,这基础从来不是指现场的硬件设施,而是指企业领导者的思维和行为方式,以及整个组织的行为准则和思维方式, 也就是精益领导力和企业文化。
    从精益领导力的角度而言,企业领导层尤其是关键的高层领导必须首先具有拥抱变革的勇气,敢于求新求变,其次能够引领变革的发生,
把愿景和战略转化为具体的行为,产生真正的改变。最后需要能够巩固变革的成果,从而能利用PDCA的循环在整个组织中持续的进行改进和优化。这是对领导意识层面和行为模式的要求。
    在专业技术方面,领导必须是老师,即要求领导者需要对精益理念有深刻的了解,对精益工具的应用有丰富的经验,然后在工作中对下属
进行培训和指导。事实上很多不具备专业技术背景的领导会通过聘请经验丰富的外援(精益咨询公司或其他)来填补自己的短板和空白。
    精益实施对企业文化的要求则体现在三个方面,即执行力,包容错误和人的培养.整个团队首先需要具有比较有效的执行力,如果没有有效
的执行,任何正确的战略都是纸上谈兵。
    你可以慷慨激昂运筹帷幄,但是你不会取得想要的成果,这对精益实施而言是永远无法弥合的硬伤; 其次要求整个团队能够宽容的面对
错误,精益的执行本身就是一个通过实践验证假设找寻合理方案的过程,成功的话我们可以称之为改善,失败的话我们可以称之为人才培养的成本,最关键的不是批评和惩罚,而是通过错误反省和自我成长并取得成功。
    对错误的苛责会让整个团队停滞不前,因为在领导对错误难以容忍的前提下,遵循旧的行为方式无疑是最安全的做法。最后是要求团队关
注于长期的目标和人的培养,而不是关注于短期的目标结果和绩效。一个企业如果关注于短期目标的达成或妥协于眼前的绩效和收益,而不能基于对未来的长期展望合理调配资源和培养人才,其处境就如同一开始就通过冲刺领先的马拉松选手,必定会在漫漫征途中落败。
    综上所述,你的企业具备构建精益管理体系的基础吗? 如果不具备,你该如何培植基础为精益管理体系的构建搭好平台?如果已经具备,你接下来该如何做呢?
    当你具备构建精益管理体系的基础,你接下来要做的并不是马上开始构建你的精益管理体系,这是一个复杂的系统化工程,所谓好的开始是成功的一般,充分的分析和准备可以大幅提高你的成功率,而这分析和准备主要针对精益实施的目标进行。
    一个对精益没有执行经验的公司需要导入精益系统,其真正的开端并不是启动精益项目,而是在决定开始精益变革之前,关于对引进精益运营系统的目的性思考,即希望通过引进精益生产达到什么样的目的?在管理学中,关于目的的确立和澄清是所有管理行为最核心的输出,不明确的目的和不正确的目的都会导致失败,而只有明确且合乎精益逻辑的目的才可能演化出正确的精益系统实施路径,最后依靠群策群力循序渐进的迈向成功。
    所谓不明确的目的,即企业的决策层基于对精益生产了解的缺乏,对精益体系的职能,效力,实施边界和利益没有清晰的认知和了解,在
这种情况下开始导入精益会产生很大的变数和混乱,大幅的降低成功几率。
    而所谓不正确的目的,指决策层基于对精益片面乃至错误的了解,主观的给精益管理系统赋予完全与其本性不相符的目的,例如希望精益管理系统如同强心针一般挽救奄奄一息的企业。这种期望完全违背了精益运营的实际效用,即精益的核心是长期的持续改进,如同每天的健身运动对于体质的改善,不可能产生爆发性的巨大改变。 或者希望通过精益系统的建立给所有购买其公司股份的股民信心,以证明这家上市公司在使用最先进的运营理念实施管理,在这种情况下精益体系的象征意义明显大于实际意义。
    另外一个最突出的趋势就是忽略的事物发展的基本规律,希望能在非常有限的时间内通过精益让企业脱胎换骨,一跃成为行业领袖和全球
标杆,这种忽略梦想和现实残酷差距的目标设定,毫无疑问会导致决策层的逐渐失望和中途放弃然后,一切都回到从前。
    精益不会是救命的强心针,也不会是用来吸引目光和关注的华丽外衣,更不可能是一步登天的灵丹妙药。如果一个公司的决策层对精益抱
有任何不切合实际的期望并制定不合理的实施目标,坦率的说,这家企业在这种情况下并不太适合导入精益。
    因此,企业在导入精益管理系统之前,可以通过参观全世界领先的精益企业(例如丰田)或者其他途径来让企业的决策层了解精益生产的演进
过程并对精益的现场和精益的绩效有更直观更深刻的了解。当企业的决策层对导入精益体系的目的有了相对合理的认知和定义,意识到整个精益转型的曲折和坎坷并具备基本的能力和信心去克服时,企业导入精益运营体系的成功才得到了基本保证。
    明确的目标如同茫茫大海上的灯塔,可以给我们指引前进的方向,但是,要达成目标,唯一的途径是拿起船桨协力划动,这便是我们稍后
讨论到的构建精益管理系统的执行方法。
    即使已经具备基础并制定了明确合理的目标,精益管理体系构建的实施依然是一个漫长复杂的过程,不同的企业会有不同的方式和路径,但是
我们同样可以从哪些最成功企业的历程中总结出一些具有通用性的实施方法和原则。
    构建精益管理体系的第一步是建立相关的组织,组织中最关键的角色是领导和实施推动者,领导决定行动的目的和方向,为所有的行动提供支
援和支持并确认行动的成果;而实施推动者扮演着技术专家的角色,他们在精益运营领域具有开阔的视野和丰富的经验,知道如何通过具体的系统方法在特定的范围内实施精益并取得成功。
    在丰田,这二个角色合二为一,领导即是该领域的专家,这不仅仅保证了策略执行的有效性和合理性,同时在人才培养方面也具有得天独
厚的优势,因为上下级的每一次沟通和交流即是一次非常有针对性地培训。客观事实是绝大多数的公司都不具备丰田领导者的精益技术优势,所以这些真正想构建精益运营体系的公司会另辟蹊径通过其他手段获得这种专业资源。或通过找寻专业的咨询公司来提供该种服务,或招聘精益专家在公司内任职,担任推动者的角色。
    丹纳赫的精益运营系统在建立初期借助了国际上专业的精益咨询机构的协助,而德尔福选择了另一种路, 从外部聘请了二个精益专家在集团内担任要职并构建出德尔福的精益体系。根据介绍,这二位一手缔造德尔福体系的精益专家,一位专走上层路线,通过各种手段对德尔福的高层领导实施影响并从战略层面构建系统。另一位则擅长在生产现场实施现场改善指导以构建样板和标杆。正是这二位专家的通力合作,在产生从上往下对精益的关注和支持的同时又缔造了基于现场的最佳实践案例,最终推动德尔福精益管理体系的成型。
    建立组织后,关键的任务是建立标杆工厂和建立精益实施体系的标准化。标杆工厂的建立即集合相关优势资源按照精益原则改善选定工厂
的生产运营体系使其达到较高的管理水平。标杆工厂的建立有诸多作用,首先是把理论和概念转化为实践经验并通过样板的卓越绩效来宣传精益运营体系的有效性,给雇员信心。其次标准工厂的建立过程亦是整个组织人才育成的过程,在标杆工厂的建立过程中,在实践中磨练和成长的新的精益专家们,会如同星星之火一般,最终点燃整个集团的精益转型。
    精益实施体系的标准化包含精益相关活动形式的标准化和精益工具应用的标准化,正是这二个层次的标准化推动了精益理念在整个组织中
快速有效的传播。精益活动形式的标准化即企业中实施精益改进的标准化模式。在丰田,车间现场所有的改善活动分为三类,即提案(合理化建议),QC小组活动和TPS改善,它们是持续改善这一核心理念的在不同层级上的体现。而德尔福则从时间维度对精益活动进行了详细的定义,例如每周例行的精益研讨会,每年1-2次的指导研讨会和每半年一次的全年运营领袖工厂参观。而丹纳赫则通过3-5天的改善周活动在整个集团内推行精益系统。正是通过这些规则化的执行活动的反复强化,改善之魂在企业内生根发芽。
    精益实施模式的确立只是实施方式的形式化和标准化,这种标准化的流程迫使我们按照成熟的路径思考和实施以保证活动的有效性。但是
活动只是载体,真正起到作用的是嵌套其中的精益工具,例如3-5天的改善周,既可以关于5S,也可以针对标准化作业,TPM和快速换型也可以嵌套其中。标准化的精益活动形式如同成形的容器,公司按照自己的需要在其他嵌套进特定的精益工具去攻城拔寨,有的放矢。
    按照标准形式实施的精益工具也具有逻辑层次和先后顺序,这也是精益工具标准化的另一部分内容。例如标准作业的实现,需要有5S的执
行基础。丹纳赫系统的定义了从传统到精益的12步方法(5S;标准化快速换型减少变异物料看板体系精益转变生产准备流程全员生产管理日常管理战略部署事务性过程改善),它非常清晰明确的表达了精益工具的顺序和关系,也为我们的实施指出了明确的路径。
    建立标杆和标准化后即需要开始体系的实施扩展。德尔福的精益系统在整个集团内的展开工作成果惊人,从唯一的一家标杆工厂渗透到其
在全球的180家工厂,德尔福仅仅用了1-2年的时间。其成功的关键正是遵循入上逻辑并抓住要点:标准化的模块文件可以让全球所有的雇员学习到统一的精益知识,标杆工厂的建立则汇集不同工厂雇员,他们在标杆工厂通过实践获得了第一手的经验和认知,回到自己工厂后,实施符合自己工厂具体要求的精益模块,由于参照固定模式的实施方法,他们能有效规避风险。正是按照这种方法,德尔福精益管理系统推广实施的速率和成功率都很惊人。
    成功推广和普及精益运营系统后,企业面临的新的挑战是如何维持和持续改进,在这个时候,一套在整个集团内使用的精益系统评估体系
起到了举足轻重的作用。这套体系使用审查表的方法对相关模块的绩效进行了量化的评估。数据的量化最终在整个集团内促成了精益体系的巩固和持续优化。不同工厂之间的比较可以甄别各自的优劣势,这会促成不同工厂的互相学习和取长补短。而同一家工厂在不同时间段的比较则可以展现这个工厂精益运营的发展趋势,让后继乏力的工厂产生改进的压力和动力。
    丰田、德尔福和丹纳赫集团等领先精益企业构建精益管理体系的经历和逻辑固然具有其特殊性,但是整个过程中他们却体现出卓越企业的勇气
智慧以及对尽善尽美的不懈追求。每个企业都有宏伟的梦想,而精益系统正是实现这梦想的绝好载体。 唯一能弥补梦想和现实差距的方法就是践行精益,精益管理体系你的企业准备好了吗?
    深圳华致赢企管精益咨询顾问寄语:卓越企业的实践也一再证明,精益管理模式是21世纪最佳的管理模式之一,因为它契合了21世纪的管理要求,创造了全球公认的一流效能。





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