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精益生产草莓酱原则与员工技能培养

发布时间:2017-3-10  点击:623 次

  精益生产(由国际汽车项目研究者约翰·克拉夫奇克起名),之所以叫“精益”(Lean),因为它与大批量生产相比需要的所有投人都要“精”:工厂人员只需一半,生产空间只需一半,工具设备投资只需一半,开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外,它要求现场只保留远远少于一半的所需库存。结果,质量不良品减少了,生产产品的品种也越来越丰富。

  精益生产商明确他们追求完美的目标:持续降低成本、零缺陷以及越来越丰富的品种。当然,目前还没有一个精益生产商能够达成这种目标,可能未来也没有一个能达到,但这种永无止境地追求尽善尽美终会带来意外的转变。

  首先,精益生产改变人们的工作,但并不总是以我们所想象的方式。包括蓝领工人在内的大多数人会发现精益生产的传播给他们的工作带来了挑战。毫无疑问他们的效率会得到提高,同时,他们也会发现工作变得比以往更有压力,因为精益生产的一个主要目标在于从组织的阶梯逐级往下推动责任。责任意味着控制工作的自由,但同时也会增加犯重大错误的担忧。

  同样道理,精益生产改变了职业生涯的含义。在西方国家,我们习惯性认为职业是向更高级的技术水平的不断进步、在相对狭小的领域内的专业性以及对更多的下一级人员的责任,比如财务总监、总生产工程师,等等。

  精益生产要求更多更专业的技术,并将这些技术有创新性地运用到团队环境中,而非刻板的等级制度中。矛盾之处在于,你的团队建设做得越好,你可能掌握的可带到其他公司或自己创业的具体专业知识越少。另外,许多员工发现缺乏陡峭分明的职业层次、更细分的职称和责任,既让人失望又让人不安。

  如果想要员工在这种环境下得到发展,公司必须为他们提供持续多样的挑战。这样他们才会觉得自己在培养技能,而且他们所获得的各种管理经验能够得到重视。如果没有这些不断涌现的挑战,员工可能会认为在其职业生涯的早期就己经走到尽头。结果,他们会从自己的知识和责任中退缩,精益生产的主要优势也将随之消失。

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