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呼叫中心班组建设的对策及方法

发布时间:2017-4-17  点击:285 次

  班组是呼叫中心企业最基层的组织。通常意义上,班组应长期、持续存在,其成员不少于3人,他们没有下属,在一系列的制度保障和人际氛围中为了共同的绩效目标而协同工作。对企业而言,班组建设是管理工作的基础,是战略和文化落地的保证,是基层员工队伍建设的载体,是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点,是推动创新和进步的重要力量。因此,班组管理是终点,又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础,抓好班组建设管理工作,是夯实呼叫中心基础管理的基石。

  一、客户对通信行业呼叫中心的新要求

  随着社会的进步和发展,通讯已经与人们的生活息息相关,对于呼叫中心而言,客户市场的发展也已趋于成熟。面临通信行业成熟的客户市场,服务的竞争愈演愈烈,如何用满意的服务吸引和保持客户,是取得竞争胜利的关键。呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口,更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码,树立企业良好的社会形象。

  新目标,也对呼叫中心的工作提出了新的要求。最初,客户的满意仅仅限于“容易接通”,即客户需要帮助时只要能通过电话接通呼叫中心客服热线就行;而现在,客户的满意是“问题给予满意解决”、“客户代表服务态度是否好”,即客户希望业务受理、投诉申告、业务咨询,一个电话通通搞定,并且能够得到最优的解决方案。呼叫中心的工作不再是单单处理一通电话,而要真正以客户为本,根据客户特性提供服务。

  要完成这样的目标,首先就需要打造一支专业素养高、班组协作能力强、敢于接受挑战、勇于创新的高效班组。良好的班组建设可以让班组里的每一个成员都能目标一致、行动一致,拥有共同的目标和愿景,方能使员工劲儿往一处使,努力成为企业与客户的沟通桥梁,实现客户的满意,提升企业的美誉度。

  二、通信行业呼叫中心班组现状

  班组中存在的问题在谈如何开展通信行业呼叫中心班组建设之前,让我们先了解一下目前通信行业呼叫中心班组的现状,找找班组中存在的问题。

  (一)呼叫中心班组现状

  1、作息不规律,工作强度大

  一线客服向客户提供7*24小时不间断服务,无固定的班务或休息,由于长假都是来电高峰期,无法享受正常的长假或周六周日,只能安排轮休,白班晚班交替工作。客服人员平均每天工作7.5小时,每小时处理电话约40通,月初月末话务量攀升,还会随机安排加

  班,每小时通话时长占80%,工作负荷相当大。

  2、考核指标过多,量质失衡

  客服人员不仅要完成产量指标,还要对客户满意度、一次性解决率、投诉派单正确率等多项指标进行考核。双重的工作压力下,客服人员无法完全兼顾质量和产量,要么丢了质量保产量,要么丢了产量保质量,量质开始出现失衡,客户代表指标掌控很难。

  3、接受负面情绪较多,工作情绪容易受影响

  我们都知道,一般情况下客户打电话时是带着问题带着怨气来的,有的时候客户代表一句问候刚过去,客户就开始破口大骂,而我们却要求客户代表不但不能以非对非,更要做好客户情绪的安抚,但长此以往,客户代表接受的负面情绪越来越多,心情压抑舒缓不及时,工作情绪容易受影响。对于心理素质低的客户代表,可能会因为一通电话而影响一天的工作。

  4、班长重视指标管理,忽视班组感情建设

  班长是一线客服最基层的管理者,首要职责即是带领班组完成工作目标。这一点班长做得兢兢业业,从各个考核指标着手,研究改善措施,督促并严格要求员工按时完成。但班长过于注重理性的管理,忽视了倾听员工的声音,忽视了对员工的关怀。久而久之,班长在员工心目中的角色是监工,而不再是班组领袖。

  5、一个班组,若干个小班组

  在班组中,员工往往喜欢找与自己性格相近的同事一起做事,同时由于个性独立且不轻易对其他人表示认同,因此一个班组中就形成了几个小班组。每个小班组有自己的立场,遇到分歧,每个小班组都会以自我为主心,据理力争。

  (二)班组中存在的问题

  1、班组激励不够,员工士气低迷对于班组成员的进步,管理者没有给予及时的肯定和认同,这大大挫伤了员工的工作热情,让员工认为做与不做一个样。每个员工都这样想,整个班组士气低迷,工作难出成绩。

  2、班组沟通出现障碍

  班组成员间没有建立有效的沟通,信息传递不及时,班组成员无法了解班组做出某项决定的原因,管理者亦无法了解班组成员真正的想法。大家心里想一套,嘴巴上说一套,结果班组行动不一致,随之而来的就是分歧和矛盾。

  3、班组文化建设匮乏

  班组成员关注个人发展,却不愿意为班组作贡献;心里只有自己的目标,却没有班组的共同愿景。归根结底,是班组没有文化,没有凝聚力,没有真正将“班组”的概念深入到班组成员心里,没有形成班组统一的价值观。

  4、授权不充分,班组创新受限制

  当员工主动承担工作任务时,管理者没有给予足够的信任和授权,员工无法充分发挥自己的自主性,想说而又怕说,想做而又没做。

  三、呼叫中心班组建设的对策及方法

  通过对通信行业呼叫中心班组现状及存在的问题的调研,呼叫中心最复杂难处理的项目就是“人”,因为每个人有不同的个性,遇到事情有不同的反应,有不同的学习能力,所以如果可以将这个麻烦的项目解决了,其它就简单了。因此确定班组建设首要任务是提升班长能力,由班长牵头,带领班组成员一起做好班组建设八大管理工作。

  (一)班长能力提升

  基层班组是企业的细胞,班组长就是细胞核,如果不把细胞和细胞核建设好,整个公司就不可能健康。班组长是班组的设计师、管家,是安全生产的“守护神”、成本核算的“掌柜”、执行任务的“先锋”、培养人才的“园丁”、班组文化的“倡导者”。身兼众多的角色,班组长如何才能做到游刃有余?只要记住“7字真言”并按其执行,即可轻松提升班长能力。

  “间”—— 当好企业与员工、员工与员工的“中间人”,具备一定的协调能力,让班组内外部环境和谐融洽,免除生产的后顾之忧。

  “坚”—— 不当“好好先生”,要坚持班组的制度和文化,坚持“流程管事,制度管人。”

  “艰”—— 不畏艰苦当“劳模”,要求大家做到自己先做到,要求大家不做的自己坚决不做,让员工服气、班组顺气、自己有底气。“肩”—— 班组工作千头万绪,也难免出现问题,班组长既要勇于肩挑重任,也要敢于承担责任,遇事先从自身找原因。

  “监”—— 注重过程管理,善于对员工进行督导和帮扶。对安全、财务、物品管理等工作,要时刻拉紧“意识红线”。

  “煎”—— 要培养豁达的性格、乐观的心态,在遭遇领导批评和员工埋怨“两面受气”时能迅速理顺关系,高效解决问题。

  “尖”—— 打铁还需自身硬,班组长应当努力成为班组核心业务的“尖子”,才能做到说话有人听、做事有人跟。

  那怎样才能确定自己是否已经做到了一个好班长呢?除了日常班组指标结果外,还可以通过“班组长管理能力衡量表”进行自评。1到10分给自己一个分数,10分是最好,并不定期地进行自评,不断改善自身管理能力。

  1、有影响力强大的拖在帮你?

  2、有表现突出的班组标兵?

  3、组员很重视竞赛成绩?

  4、组员之间、组员跟你之间,互相人际关系良好?

  5、经常有班组休闲活动进行?

  6、每个班组都有各自明显的目标?

  7、每天跟组员回顾班组的绩效表现?

  8、你知道组员的生活细节和生日?

  (二)做好班组沟通管理

  班组管理离不开“沟通”二字,无论是班组日常问题的解决还是上下级关系的处理、员工潜能的调动等等。

  1、作为班组管理者,首先在沟通时应把握好四个原则

  (1)控制情绪,理智沟通

  遇到下属工作粗心、违规等问题,切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决,这样只会激化矛盾,不能真正地解决问题。沟通以解决问题为目的,管理者应冷静、理智,心平气和,采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。

  (2)放下“官架”,平等沟通

  人拒绝被管理,就如同拒绝被征服。班组管理者与组员之间只有职位的高低、权力的大小,没有人格上的高低之分。班组管理者只有放下“官架子”,尊重组员,平等沟通,才能真正走进组员心里,被组员接纳,否则组员表面上可能会听命于班组长,实际上却对班组长避而远之。

  (3)换位思考,坦诚沟通俗话说“屁股决定脑袋”,所处的位置不一样,思考的方式也不一样,因此班组管理者与组员之间的冲突也往往不可避免。这时班组管理者应多站在组员的立场,设身处地地为其着想,理解组员的想法和做法,找到沟通的融合点。

  (4)主动关心,从心沟通充分尊重和信任班组组员,理解他们,主动关心他们个人及家庭生活,力所能及地帮助他们解决遇到的困难。

  2、其次,班组管理者应开放多维的沟通渠道,建立健全沟通机制

  (1)建立每日班组例会制度

  每日召开班组例会,让班组成员了解班组工作情况,了解班组做出某项决策的原因,鼓励大家发表自己的看法,坦诚相待;另一方面,也让班组成员之间相互了解。

  (2)设立管理员公开邮箱设立管理员公开邮箱,定时收集班组成员的意见或想法,了解班组成员的思想动态,帮助班组成员解决困难。对于班组成员的疑问,有必要时需给予及时的邮件回复。

  (3)建立信息上报制度通过制度来规范行为,让信息得到及时传递,保证信息在传递过程中不丢失、不失真;班组成员有意见或想法时,按制度层级上报。

  (三)做好班组文化管理

  管理者应在班组管理过程中结合班组自身的特点,打造班组文化。首先班组文化必须与公司文化契合,为班组成员认同;其次,班组文化必须具备感召力和影响力;再次,班组文化不是口号的传播,而是扎根班组成员心底的共同信念。班组建设目标是管理到班组、文化到员工,具体可以从四个方面入手。

  1、和谐

  大力倡导构建和谐社会、构建和谐家园,这是我们社会发展的要求,也是我们社会生活逐渐走向小康的需要。构建和谐社会需要社会方方面面的努力,更需要我们每一个人的努力。班组的和谐发展才能带动企业的和谐发展。班组有了良好的和谐氛围,才会促动每位一线员工努力踏实地做好本职工作,为企业的未来谋求更远的发展。

  (1)和谐的基础

  在班集体中,人与人之间只有互相关怀、互相帮助、亲密合作,才能最大限度地发挥每个人的智慧与才能,才能把各项工作做好。

  (2)和谐的关键

  一个班长的品德、业务能力、一言一行都会时时刻刻左右班组成员的思想情绪,从而影响整个班组的战斗力,所以班长是班组和谐的关键。

  (3)和谐的保障

  俗话说“国有国法,家有家规”,班组应有较完善的管理制度保障,才能使班组的各项工作有章可循,最终形成良好的班风班貌。

  (4)和谐的载体

  持续发扬班组小家这一新型的民主管理载体,可以把班组的工作、生活融为一体,成为全体员工共同关心、共同建设的阵地,最终实现班组管理的凝聚力、号召力和战斗力。

  2、学习

  创建学习型班组是提高员工队伍整体素质的有效工具,是提升班组综合管理水平的重要基础。可开展“创建学习型组织,争做知识型员工”活动,“创争”活动的核心是提高员工的学习水平,将“学习在工作中,成才在岗位上”的学习理念贯穿于各项工作,真正做到“学习工作化、工作学习化”。

  (1)以人为本,在实践中提高班组文化水平;

  (2)以团为先,发挥团员青年的带头学习作用;

  (3)以和为贵,打造基于学习的一流和谐班组;

  (4)以客为尊,坚持学习用户至上先进理念。

  3、创新

  创新是人类的本能,是人类进步的第一原动力,创新是一个民族的灵魂,也是企业不断发展前进的动力。创新型国家需要创新型企业支撑,而创新型企业的基础,则是大批创新型班组的创建。

  班组成员主动承担工作并且有能力完成时,作为管理者应当给予充分的信任,退居到辅助的位置上,事前充分尊重员工的想法,鼓励员工大胆提出他的设想及执行方案,只需在方案评估时给予方向性的指导;事中给予充分的授权,让员工在方案执行中能够尽可能地减少部门协调的摩擦,充分调动资源,保证方案按计划按步骤进行;事后同员工一起进行成果验收,听取员工的成果汇报,指出方案执行中的不足,帮助员工积累经验,肯定方案执行中的亮点,给予表扬。

  有想法才能带来创新,为此管理者还应多多组织班组内部的学习和经验分享,通过优秀案例的讨论、工作方法的交流来拓宽班组成员的思路,碰撞出新的火花。

  4、安全

  安全生产是企业各项管理工作的重点,是企业健康发展的根本保证,安全就是企业的效益,是生命、是科学,是一项实实在在的工作。而班组是企业的细胞,是企业各项工作的落脚点,所以加强班组安全生产管理是企业一项至关重要的工作,是企业安全生产工作赖以维系的最基本保障,也是班组建设中重中之重的工作。

  班组成员应统一“安全生产,人人有责”的安全理念,巩固树立“安全第一,预防为主”的思想,树立人人都是安全员的意识。安全检查做到日日有报表,月月有考核,注重安全管理“严,细,实”。

  班组文化可以是有形的,比如班组统一着装、班组统一制作徽章;班组文化也可以是无形的,比如班组行为准则、班组学习论坛。

  通过班组文化的建设,用文化的力量去感染班组成员,让班组成员在工作中自觉纠正错误,自觉维护班组荣誉,提升班组成员的归属感和荣誉感。

  (四)做好班组激励管理

  “激励”,一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的愿意程度或者说是指人们朝向某一特定目标行为的倾向,增强或削弱其动机,来调整人们的行为。行为科学告诉我们:要调动员工的工作积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更要注意对人进行精神鼓励,给员工成长、发展、晋升的机会。激励能最大限度地挖掘人的潜力、使企业效益最大化。激励,让企业和员工双赢!

  班组成员都希望自己的工作获得认可和肯定,适当的激励能够提高他们的工作成就感,激发他们的工作热情,从而最终促进班组目标的达成。“愿景激励,机制激励,过程激励”三位一体的高效激励体系可以最大限度地激发员工的潜能,最终实现企业与员工双赢。

  1、愿景激励主要结合文化力强调使命与目标

  (1)了解员工思想动态,帮助员工一起探讨职业生涯规划,拟定愿景目标;

  (2)帮助员工寻找“身边的榜样”,树立明确的目标并不断接近;

  (3)与员工一起探讨企业成就,让员工感受荣誉,加强工作激情。

  2、机制激励主要结合薪酬绩效来有效开展

  (1)持续开展“阳光计划”、“牛气冲天,我最牛”等常态化激励;

  (2)设立虚拟岗位体验机制,让员工参与团队管理,提高工作激情,储备团队管理人才;

  (3)对有班组贡献或客户表扬的员工给予KPI或浮动系数加分。

  3、过程激励主要是帮助员工更快达成目标

  (1)通过每月主题活动,激励员工冲刺重点工作目标,不断挑战超越自我;

  (2)通过多种渠道公开表彰优秀员工,激励本人的同时也刺激其它员工;

  (3)开展分层的竞赛,尤其针对班长层面开展竞赛活动,挖掘优秀人才。

  其实激励的方式有很多,有物质激励、精神激励、目标激励、学习激励等。物质激励的效果固然立竿见影,但一味使用,反而会引发班组成员之间的攀比、猜忌。管理者应当更加注重精神层面的激励,如帮助班组成员修正工作目标、鼓励班组成员承担某项重要的工作、让员工与大家分享自己的工作心得、公开表扬员工取得的成绩。

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