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精益生产推行克服障碍的行动和途径

发布时间:2013/4/25  点击:2548 次
    精益的推行面临着障碍,绝大多数企业都是一样的。在一开始,我们信誓旦旦的推行精益生产,精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用,会有很好的效果。但是过一段时间以后,就会出现改善停留在表面,只是简单的现场变化,达不到预期的心理期望。不像丰田公司,他们为什么能够做得很好,而且能够长久的来维持呢?比如说今天好了,过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好,但是现场感觉是空的,没有实在的东西,得不到很好的管理应用,员工的参与度、热情逐渐降低,这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢? 
    第一点,我想谈的是三现主义,也属于老生常谈,大家都知道现场的重要性,要管理现场,要以现场为中心,现场就是我们精益管理者的上帝。三现主义:现地、现物、现时,过了这个村就没有这个店了,时间永远一去不复返,现场发生的状况也不可能恢复,所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态;
    第二,全员现场关注,解决问题。要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。作为三现主义来讲,现场操作的员工每时每刻都在现场,三现主义讲给谁听的?就是讲给现场的管理者来听的。作为三现主义,第一强调的是到现场的目的是什么?到现场是任务,到底什么任务?我们要理解到现场的目的是什么?第一,到现场要进行维持标准,你是管理者,现场所有的工作,所有的行为都是有标准的,你要进行维持。
    在维持的过程当中你就会发现问题,发现问题不是目的,要解决问题,要进行改善,要给员工创造条件。所以我们要清楚,到现场不是背着手走一圈跟员工聊聊天就可以了,到现场一定要有目的,今天到现场办了什么事情,让我很高兴,我产生的价值;第二就是如何在现场工作,管理者有没有标准作业?员工有标准作业,管理者有没有标准作业,你的思考、你解决问题有没有标准。如果能够统一这样一种解决问题和认识问题的标准,我们就能够在一个平台上进行对话,你的行动是统一的。
    我记得有一个丰田公司的高层说过,丰田公司就是一个人一件事、一个流,因为他达到统一了,我们思考问题、解决问题的平台都是一样的,所以我们也要进行标准作业,你的日常管理如何进行,你的异常管理如何进行。大家都知道发生问题的时候采取同样的对策,每一个部门、每一个步骤思考问题的思维都是一样的,所以也要建立标准作业,这指的是广义的。
    第三,在现场要留下痕迹和记录。以前我们可能面对现场很多的问题,到现场之后,很多的管理者,很多不同层面的管理者都到现场去。在现场是不是留下了我们的管理痕迹呢?今天去了、明天去了,一周以后又去了,你是不是还记得原来你曾经在这个现场、在这个区域发生过什么问题,解决过什么问题,现在进展的状态如何?我们讲PDCA就是要有追踪,很多时候我们只把P阶段做了,一句话,这个事情交给你们了,后面就没有结果了,所以一定要留下痕迹和记录,便于我们的管理。
    第四,就是要能够发现问题。没有问题是最可怕的。再有就是能够处理、解决问题,让员工能够正常工作是最好的。
    要保持现场的关系,注重数据的同时要防止虚假信息的产生,一定要现地、现物的来衡量,很多时候我们对问题视而不见,如果领导者对问题视而不见,员工一定是视而不见。
    第二方面谈的是现场落地的核心,如何行动。现场行动一定是有标准的,而且是员工可执行的,员工不能执行的一定是有问题的。那么在现场,我们所营造的是什么?是能够发现问题和能够持续改善的氛围,是每个人都能够进行改善,都能够参与改善,所以不要把它仅仅放在理念上,从我们原来祖宗留下的格物致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下,这是管理成长提高的途径,也是人才成长的提升途径,你的标准是什么,我们要达成的标准是要让每个人知道你的工作进展状态是什么,是正常还是异常,在这个状态当中我们要能够理解,我在这个职场当中,我在这个问题当中所处的位置和作用到底是什么,我不用再打电话问别人了,就应该采取这样的对策,就应该采取这样的行动。
    所以说一定要有清晰的管理流程,有了流程要让每一个人都清楚,有了问题应该怎么办。这是标准,我们管理者在点检的时候要按照流程、按照标准来点检。所以说有了标准以后我们看是不是要解决这些问题,要解决问题要进行点检标准,要有这样的氛围。所以说记录问题只是开始,解决问题才是员工关注到的支持。
    很多时候我们看一看管理图表,这些图表很多企业都在记,最后就会是证据,发现问题的时候你就会知道曾经某时某刻你怎么样了,这些图表都是管理者每天要进行分析和管理的,要把它作为一种趋势,管理是什么,管理要管理预防,没有出事我通过趋势发展能够判断出即将出现什么事情,管理者作用就是管理、预防。
    第三方面就是有效的点检和总结反省。点检也要遵循标准,防止个人主义,防止随意性。你的点检路径是什么,你的点检内容是什么,你的点检结果是什么,你后面如何跟踪。
    第二块来讲就是要总结反省,有问题不要紧,我们一定要认真的总结和反省。标准是什么,状态是什么,点检的过程当中一定要立即实施处理问题的流程,在现场就实施,不要带回到会议室,带回会议室就给员工一种障碍,要作出表率。
    我们看一看,很多时候我们要建立这样一种能够如实说明问题、能够心平气和的看待问题。我们知道解决问题的时候也有“三不原则”,不抱怨、不推托、不讲原因,要说办法。不要一上来就说是哪个哪个部门的问题,越说越扯,只讲办法,不讲客观,要建立一种实事求是的现场。 
    第五就是尊敬人性,愉快的现场活性化,体现随企业进步,能力提升。不要把员工当机器,适时的鼓励和关怀,要询问不质问。不要你应该怎么怎么样,你为什么不这样、不那样?不要说你做这个有什么困难吗?换一种说法,效果就会不一样。
    从改善提案方面,第一要培养持续改善的意识,要不断培训,发现他们发现问题和改善问题的能力。
    第二就是注重引导实际解决问题的能力,管理者要引导。第三要营造氛围,从党政工团都要进行大力宣传。第四就是组织和机制的保障,你要有这样的组织对应这样的事情,而且要快速。 
    第六点就要要脚踏实地,不要贪求太多,做一个我们就要抓住一个,积一个果。一个企业不能一年两年变成精益企业,一个员工的对面也不能半年、俩月就蜕变,他需要时间,所以我们要踏踏实实、脚踏实地,作为一种推行来讲,要远景规划、试点进行,分布实施。 
    精益生产推行就是一条挥刀斩荆棘的路途,如果能把上述的做好,那么精益生产道路会更加平坦。





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