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重新认识精益生产与丰田生产方式的本质

发布时间:2013-5-8  点击:3358 次

    小编总结:在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别,它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。

 

.如何正确理解精益生产?
    在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”,出版了不少的研究论文与书籍,但是自主的研究、开发与运用很少,大量是照抄照搬的“二手货”,缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解,对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个“热潮”包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导,与实施者急于求成结合的“实践”造成了今天的后果:我们不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。
    1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
    美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及:“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”,可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式,误导了学习与研究的方向,主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上,精益生产与丰田生产体系没有本质的区别,根本的是丰田生产体系。
    现在的共识是,丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式,已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如,在MIT上述着作中作者明确指出:“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为20世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此,我们必须正视这一世界制造的发展趋势,积极地学习与运用丰田生产方式。
    近10年中国与许多其它国家一样,对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。Stuart Crainer在其着作《管理百年》中指出,过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步,他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看,精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想,即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。
    准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的,生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损耗)是不好的,必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责,执行生产者自治,一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样,已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进,使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。
    价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价值概念相关的核心概念是:“价值不是企业能控制的东西,它存在于顾客的心里”,“人们会把真正的价值归结于什么,是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报导》)。因此,价值的附加是企业追求的目标,并非企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Value-based management)是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链(Value chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2000)。
    价值流(Value stream)是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物,价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流(APICS,2002)。因此,应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程,包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见,价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关,是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下,世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。
    因此,中国企业学习与实施精益生产的关键是:理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时,去除浮躁与急于求成的心态,认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合,并落实于整个制造流程(过程)中,以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。
二.“Kanban”可以译成“看板”吗?
    2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生,对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么在中国将“Kanban”译成“看板”?根据他在日本十余年的了解,kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员(酒保,多为女性)应该在最合适的时候把热酒送上,也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新一壶热酒送上,送早了,酒就放凉,送晚了,使酒兴正浓的客人扫兴,它指的是“准时地”提供服务。这种服务是在顾客需要的时候立即提供质量合格的商品与服务,不早也不迟。因此,可以肯定,把kanban译成“看板”是错误的,英文采取音译或译成“库存控制”就是佐证,而且2004年还有美国的学者提出,如何翻译日本丰田生产方式的名词术语还是尚待解决的问题。其错误是把kanban理解为表示或可视化的库存台账,或者进度表的“看板”。在实践中可以看到,国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑板,或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子,问他们为什么这样做,回答说:“这就是‘看板’管理”,令人哭笑不得。事实上,Kanban系统就是执行“在正确的第一时间做正确的事”的指令系统。
    所以,应该恢复kanban提供准时合格产品与服务的本意—— “准时地”“控制”。在丰田生产体系中它是可视化的准时工作指令系统和生产记录与控制系统,而非具体特指“工票”、“进度表”或“库存台账”,其载体可以是电子kanban表或物件,如存放零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证质量是不容置疑的。2001年R.B. Chase曾明确指出,kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式工作指令。理论上,美国采用的kanban与日本相同。在实践上的差别是,美国企业把它修改成适应美国式的“顶层——底层”管理方式、工人个性化、缺乏就近供应商和企业信息化等特定方式。特别是美国并不实行终身雇备制,对工人必须要比日本强调采取更多的激励措施。这些成功的实践给予我们的启示是:实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结合,而不是简单地照抄照搬,或只是用来应付检查的措施与宣传的装饰品。
    值得思考的是:这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例,它们已铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导,或制造中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理方法在中国的学习与应用。
三.“拉式生产方式”是否一定比“推式生产方式”好?
    在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然,丰田生产方式中一个重大的创建是提出拉式生产方式,但这结论不符合生产实践的结果。约束理论(TOC)的分析说明,无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围,企业管理者的任务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取哪一种方式,而不是主观地“抬拉式方式至推式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点:
    (1) 拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反,其生产计划的产量与实际的产量相同,在理论上可以实现零库存或少库存。
    (2) 推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反,信息流运动的方向与物料流的运动方向相同,其计划的产量与实际生产的产量不同。因这种生产方式要求利用中间库存(WIP)对生产线上相互关联的工作站(工作中心)间,特别是与瓶颈工作站之间的耦合交互作用实现解耦,以消除或缓除耦合作用带来的麻烦。
    (3) 拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1可见,人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。正确的认识应该是,根据企业生产线的类型与企业运作的约束(瓶颈)采取不同的决策及生产方式。

                                                                    图a推式生产方式

 拉式生产方式和推式生产方式

    Suh的公理设计理论也能说明上述结论的正确性。其推式制造系统与拉式制造系统设计定理可表述为:当制造系统加工与处理相同的零部件且利用可控制的排队解耦时,按推式系统设计制造系统将获得最高的生产率;当加工与处理不同的零件时,设计成拉式系统是最有效的。因此,两类系统各有自己的运用场合,无所谓谁好谁差的问题。
四.丰田生产体系的管理特征
    众所周知,二战结束后丰田公司没有全盘接受当时世界主导的生产方式——福特(Ford)式的大量生产方式,主张公司应该搞“多品种小批量”生产,并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动与和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制(JIT),使其市场竞争力大增,形 丰田生产方式具有普适性,其基本特征如下:
    (1) 采取准时制的管理,以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。
    (2) 进行多品种混流生产。
    (3) 把工人培养成多面手。
    (4) 采取小组工作组织与并行工程方式。
    (5) 要求供应商实施准时供应,极大地压缩库存。
    利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是:
    (1) 实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)之生产计划管理产品的生产,其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
    (2) 实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求,利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
    (3) 连续优化生产流程,通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测,保证及时发现质量缺陷,不断改进流程与作业,消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
    (4) 实现公示管理。
    (5) 按照顾客价值对供应商进行管理,以“零库存”为奋斗目标实现准时供货,努力降低公司的库存。
    (6) 实施人与技术结合的自治管理,发挥小组的集体作用。
五.精益生产的基本理念
    如前所述,在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别,它只是MIT的IMVP经过5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。然而,在企业实施中,精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有:
    (1) 消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费:废品与次品,超额生产或提前生产,由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待,多余的搬运,库存的积压,过剩的产品或服务功能。
    (2) 认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”,即浪费。
    (3) 连续改进,不断完善,精益求精。
    (4) 实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。
    (5) 把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。
    (6) 确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。
    6、日本式准时生产方式JIT存在的不足
    实践与研究证明,JIT生产方式也存在以下的限制或不足:
    (1) 要求有重复循环的产品生产环境,其生产柔性受到限制,应该利用快速重构(重组,Configuration)技术加以改进。
    (2) 系统存在易损性(Vulnerability)。
    (3) 可能生成附加库存。
    (4) 缺乏改进过程的中心,没有瓶颈/约束的理念,将所有过程活动都看成一样重要。
    (5) 成功实施的过程长而复杂。
    (6) 应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。

 

 

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