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日企和国企推行6S的异同分析

发布时间:2013-5-16  点击:2467 次
编者按:6S最早起源于日本,因其简单、实用、效果显著,在日本企业管理中广泛推行,并被许多国家引进。中国企业也有许多企业推行6S管理,但其效果较日本企业而言还是相距甚远的。短期内企业的内部环境得到了很好的改善,可以说是立竿见影,但时间一长,现场又恢复到以前杂乱无章的局面。其问题到底是出在哪里呢?



    现在的企业正面对日趋复杂而极富变化的市场环境,随着多品种、低价格、高质量、短交期等的进一步发展,企业之间的竞争也变得越来越激烈。各企业间的竞争无论是价格、产品、服务,亦或是综合实力的竞争,归根结底都是管理技术的竞争。中国本土企业也先后引进了6S,甚至不惜重金挖掘6S专业人才在本企业推行6S,也取得了一定的效果。但综观国内企业推行6S的状况,与日韩企业推行6S的效果相比,可以说差距很大。

以下为所在问题原因分析

    1.缺乏团队精神。中国员工对上级领导有一种很深的对立情结。在公共汽车上,在大街上,经常看到中国的企业员工谈论自己的上级领导布置工作的不公,或者抱怨自己没有很好的完成工作而遭到上司的批评和指责。认识不到自己的差距,还不停的抱怨,这种对立情结是中国传统文化的一种体现,如不加以适当的引导,就可能在企业中形成阻碍,甚至影响6S的推行。

    2.趋于懒惰,没有坚持。中国人和其他所有的民族一样,具有“懒惰的优点”。日本人“懒惰的优点”是找寻最便捷的做事方法,比如将生产线上使用的工具用绳子吊着,工作完成后,工具就直接归回原位,直接就整顿好了,更进一步讲,日本人的懒是为了日后的“不懒”,每天6S,不断改善,生产就会越来越顺畅,遭遇生产线停线的次数就会不断减少。中国人“懒惰的优点”导致规定每天打扫五次,三天后实际上每天打扫次数只有三次,缩减为三次,是自作主张的结果,现场出现问题的频次一点也不会下降。

    3.老板及高层领导的错误管理意识。中国的文化传统中有一种很深的等级观念。在韩式企业里经常看到课长和全体下属一起搞整理、整顿,甚至于一起打扫卫生、清理天花板。而在中国的企业里,这样的场景几乎没有,干部在潜意识中认为自己是领导,而6S是下属的事情,领导只要指挥一下,检查一下就可以了,一般很少做到率先垂范。我们可以设想一下,一个企业的总经理和各级干部亲自整理整顿,每天扫除、清理工作台,全企业上下推行6S定会蔚然成风,这样的企业也就离成功不远了。

    4.是激励机制不完善。从事6S推行的人员初期热情比较高,6S推行比较到位,但是因激励机制不完善,也就是后续的给养没有跟上。6S最基本的一个技能就是评比检查,评比检查的目的就是褒好贬次,在很多企业中没有检查评比,或者有检查评比,但是没有奖惩,结果就是6S推行效果大打折扣。而且各组织单元的6S推行人一般为兼职,没有激励机制,就相当于煮水无薪,后期当然就会造成6S推行不力。

    5.6S的日常组织运作形式不明确。6S推行办公室定期召开例会,对各个组织单元的6S推行状况进行评价,明确下一时间周期的工作任务;每月针对现场的改善活动组织发布、评比奖励、表彰,鼓励一线员工的改善热情;新进员工的6S培训与考核;每周的6S检查评比;每年进行一次6S成果的评比。

    6.是新员工6S培训不足。目前各企业普遍出现人力资源流失的现象。新的人员补充进来之后,企业没有相应开展6S相关技能的培训。新的人员进入班组后,班组长的教育一般也不包括上述应该培训的内容,6S技能缺失,最终表现的结果就是生产现场和仓库现场的现状每况愈下。




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