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精益管理的组成架构

发布时间:2013/5/17  点击:2691 次
编者按:精益生产管理的目标是:快速响应客户的需求,稳定产品的质量,实现专业化与标准化,关注核心技术,不断降低成本,员工参与管理。精益生产管理,由很多部分构成。要全面的实施这些管理,才是真正的精益管理。




  质量管理

  在他们的产品战略管理中认真抓以下6个方面:

  -执行标准工作法,时间定额由在工业工程师指导下有经验的工人制定执行;

  -遵循“不产生缺陷、不传递缺陷和不接受缺陷”的3条基本运作原则;

  -防差错,从设计开始消除差错,运用防差错技术和工具;

  -运用PDCA战略改进循环,保证持续的改善、并及时将改进成果转换成标准,规范员工的工作方法与行为;

  -实行员工授权,建立逐级汇报制度,使管理为员工服务;

  -强化“质量是制造出的”的理念和行为。

   交货管理

  在他们的交货管理中严格执行下述8条规则:

  -进行客户关系管理CRM,搜集和提供有效的信息,将信息流延伸到顾客端,强调沟通,保证准确而及时地反馈营销与销售信息;

  -调查研究现有设备满足未来3个月生产要求的能力,平衡地管理资源,运用设备综合效率OEE控制设备的利用和投资;

  -按节拍(Takt)进行有节奏的生产,保证每道工序的节拍小于生产线的Takt,按takt计划资源与人力的配置;

  -按照节拍takt平衡生产线;

  -合理配置人、机器、物料、方法、环境等相关资源;

  -实现计划管理和供应商管理,利用ERP与SCM软件系统,进行每周考核、搞清变更的原因和纠正差错的3项管理,与供应商建立双赢的合作关系,实施对供应商的kanban管理;

  -建立考核评估体系,以顾客的需求驱动,考核企业人员、交货能力及其对订单反应的灵活度;

  -按时、按量交货,将货物送到客户指定的地点。

  成本管理

  在成本管理中他们控制以下5个方面:

  -按月计划成本指标,了解成本的构成。

  -建立应对超支的应急计划,规定每月与每件产品的成本指标,对各项开支进行控制。

  -由于他们已经察觉了劳动力低成本的优势已经丧失,因此采取计时与固定工作两种用工制度,以合理控制人力,保持高效率。

  -鼓励员工参与成本节约项目,鼓励他们改变方法查找和消除成本高的因素。如此做了以后,在06年他们已经节约了成本140万美元,07年将要求再节约120万美元;

  -定期研究分析成本报告,利用SPC进行成本管理与预测,制定相关跟进的措施。在成本超出要求时利用5W提问技术查找漏洞,找出99.7%的原因。

  库存管理

  他们的库存管理侧重考虑改进下列6个方面:

  -确立标准化的在制品管理,建立标准的库存量和库存地点。

  -平衡地实现生产线的“单件流/一件流”。

  -以6σ法为依据计算合理的库存量。

  -尽可能利用内外部Kanban管理。

  -推广“寄售”库存,降低主机厂的库存压力。 

  -报告、分析和考核库存的周转期。他们实现了18次/年的库存周转率,并要求在2007-2008年达到21~22次/年的库存周转率。

  人员管理

  在人员管理中他们侧重改进以下6个方面:

  -改变管理的思维,追求完美无缺,执行每个主管者只管20个人的丰田精益生产式管理,管理的结果应该是营造“鼓励参与”加“纪律”使员工将管理要求转化为自觉的行动。

  -充分授权保证员工参与管理。

  -领导作导师与教练,而不是监工。

  -营造能够鼓励员工参与管理的工作环境。

  -鲜明的组织性和纪律。

  -将标准化的工作方法贯穿到整个组织与过程。

安全管理 

  他们认为,企业生产安全管理应该:

  -制定符合国家安全法律与法规的现场安全规则,建立完整的安全签证制度;

  -生产管理将安全放在非常突出的地位上,严格规定和执行安全规程;

  -建立安全、明亮、有序的工作场所;

  -充分考虑保障员工的安全(S)、健康(H)与环境(E),利用人机工程技术进行工艺过程和生产线的设计与布置,经常进行安全教育与检查,以防止由于员工个人不当行为产生的85%的事故,并创造条件消除由于其它原因造成的15%的事故;

  -保护环境,消除污染。

  他们实施精益生产人员管理的主要结论是:人的管理是最难的事;现在我们的成本还存在比日本丰田公司大得多的降低空间,因为目前我们创造的价值只是他们的十分之一;快速换模促进了企业向精益生产的转变,但是实现快速换模必须有资源的保障、标准的支持和持续改进的能力;所谓的蓝海战略在我们这里是行不通和不可靠的。





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