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为什么推行6S,最后都变成推行1S

发布时间:2013-5-17  点击:3324 次
 

编者按:许多企业都把6S当作一次大扫除,从而导致把6S变成1S,甚至连1S的水平都没有达到,更不用说让员工拥有世界级制造的素养了。6S不是大扫除,而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承的——它们的本质,都是鼓励员工努力消灭任何浪费。如果能够这样看待6S,那么6S活动一开始,你就已经在建设世界级工厂的文化了。

生产任务最紧张的时候,是最考验管理层是否真正重视6S的时候。有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说:“任务繁忙,大家就不做6S了,把省下的时间放在生产上吧。”这个决定,等于是判了6S的死刑。因为这表明6S是无关紧要的,和原来的大扫除一样,是有空才做的事。

正确的逻辑应该是:“磨刀不误砍柴工。”你必须把6S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案,越是繁忙,越要用6S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持6S,这才能体现管理者对6S的承诺。

工厂如果在6S的实施过程中,同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动,那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱,但是大多数都空空如也,甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因:一是员工提出建议后,很少有采纳,如此几次之后,员工便失去了提建议的兴趣;二是员工提出的建议被采纳之后,企业并没有对之进行认可,这也会打消员工的积极性。

以点带面,星火燎原。一些经验不足的经理在实施6S管理时,为了尽快与过去决绝,经常一开始就全面铺开。从我们了解到的情况来看,这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手,等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些,但反而更易成功,更有成效。

首先,从一条示范线人手,可以保证公司有充足的资源支持6S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限,这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。

其次,从一条示范线人手能够很快获得成功,而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”,当示范线经过6S活动的洗礼,以全新的面貌呈现在员工面前的时候,他们所受到的触动,要比在培训课上受到的触动大得多。

最重要的是,从示范线人手,本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验,示范线的6S活动,常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验,才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道,并将它们复制到其他生产线上,就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革,成功了还好,万一失败,损失必将惨重。

我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则,有过一次失败的经历。当时,该公司共有5家工厂,为了尽快通过3S审计,以达到客户的要求,公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施6S。可是仅仅半年之后,项目就无法往下推进了,于是向我们求助。我们在做诊断评估时,发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必要的物品,就连工厂的管理人员自己也意识到,他们连1S的水平都还没有达到。

没有评估,就没有管理。评估是实施6S必不可少的推动力。就像没有了考试,学校的学习系统将崩溃一样,没有了评估,6S中的PDCA(Plan—Do—Check—Action;计划—实施—检查—处理)循环就会断裂,造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。

但是,评估是一柄双刃剑,管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力,也要避免把评估变成一根制度性的大棒,让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。

6S的评估大致包括对6S培训效果的评估、6S的审计,以及日常的定期评估。我们在实施6S时,为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度,通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入6S就要考试,员工的抵触情绪可想而知了。可是,我们不妨设想一下,如果他们的厂长也在伏案答题,情况会怎样?在上海的一家工厂中,就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚大,为6S的推进开了个好头。

基层的智慧,常常让人感到不可思议。我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道商的投诉,说有些牙膏盒是空的,里面什么东西都没装。厂长找到工程师,要他们尽快解决这个问题。工程师们经过若干天的奋战,设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样,流水线上只要有空盒经过,工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是,一名普通工人提出另一个解决方案:买一台风扇,对准流水线吹风,重量很轻的空盒就会被吹走。
后来,我们看到了类似的日本企业案例。可见,不管在世界的哪个地方,工人都不是没有思想和智慧的机器。
在实施6S的时候,要恪守的一条准则是:不要粗暴干涉工人的现场决定,要尊重他们的智慧。现场是工人的现场,对机器最熟悉的也是他们,而不是经理们——管理者应该谨记这一点。

要鼓励员工发挥聪明才智,就应该允许员工在6S活动中犯错误。比如,要为工具等物品找到最佳的放置地点,很可能要进行多次试验。在上面提到的那家铝制品厂,工人需要用硅藻土过滤用过的液压油,以便回收利用。在确定硅藻土的放置地点时,他们开始并没有找对地方,因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一浪费。后来,他们设法直接把硅藻土存放在投放点。这样,硅藻土从仓库运来之后,不用第二次搬运就可直接使用了。每次的改善,都是对前一次改善的完善和升华,工厂就在这样的一次次改善中持续进步。

总而言之,经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业6S活动时,若能重视以上这些经验和原则,那么员工们就能早日达到6S的“素养”境界。到那时,再引入TPM或者精益生产,几乎是手到擒来的事。
同样的厂房、设备和工人,有的工厂碌碌无为,有的则成了“改变世界的机器”。原因很简单,也就是后者各环节的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费,并且永不满足。我们从6S起步,做到这一点并不困难。

 
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