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精益生产改善职责划分基制

发布时间:2013/6/6  点击:3069 次
 

编者按:精益生产改善不是员工份内的工作,所以公司应该给予员工奖励以感谢其为公司做出的贡献,公司要定义划分好各级员工在改善过程中的职责。职位越高,其改善建议的得分就会越低,因改善本就是高层的日常工作的一部份,时时刻刻在思考着的问题。企业有改善才有进步,有发展。

    精益生产改善奖励机制一点都不新鲜,但凡提倡员工合理化建议的企业都有或多或少的奖励,但出发点应该是不一样的,很多时候会认为员工提精益生产改善建议是其份内工作,不能完成指标反而会受到指责。而很多的主管都被日常工作忙得焦头烂额,根本没有时间思考改善,而且从来也没有把精益生产改善当成自身职责的一部分,每天顺利完成工作就庆幸不已了。

    一线员工在工作时间内100%都是用来完成日常作业的,员工如果提改善建议,一定是要利用工作之外的时间,因此公司必须为止给员工支付报酬--奖励,而从组长开始,其工作内容就包括一定的改善职责:组长(一般办公室职员)20%,科长40%,主管60%,部门经理80%,部门经理以上高管所有的时间都应该是用来改善的。所以职位越高,其改善建议的得分就会越低,而科长以上的职员就不会有改善建议奖励了。

    丰田精益生产线的班组长能力都很强,不仅有丰富的工作经验(一般有10年以上),同时也赋予其相应的权利,很多问题其可以自行处理,很多改善自行实施,改善建议评定中3级以下有班组长审核就可以,同时也赋予高薪酬。改善提案制度中,班组长扮演着至关重要的作用,员工改善观念和意识的形成主要来自于一线班组长的灌输,员工改善提案的完善也会得到班组长的帮助,而员工之需要完成简单的内容。

    想要成为一个轻松的主管,事事都必然比别人快半拍,想在别人前面,想在上司前面,想在公司前面,当事件来临时才可以应付自如,不至于“不知所措”,不会总是被事情追赶,也不用担心被老板“修理”。想要快半拍,就必然得从日常工作中脱离出来,留有时间思考。一方面在处理工作中把工作、流程标准化,减少处理时间;一方面要敢于把工作交给下属去完成并辅导之,培养下属能力,并赋予下属权利。

    除了管理时间之外(其实绝大部分主管还是有空闲时间的,相反的只有两种可能:自己太笨或者老板太黑),要勤于思考、善于思考,勤于学习、善于学习,这是涉及到工作态度问题,思考改善可能会辛苦一些,实施改善可能会遇到很多挑战,但辛苦是为了让自己不辛苦,克服挑战是为了让自己更坚韧。

    能把改善当成工作职责的主管一定是好的主管,能把精益生产改善当成一些员工职责的企业应该不是好的企业。


 
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