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精益生产专家TPM管理知识点问答讲座(二)

发布时间:2013/6/19  点击:3597 次

51、专业保全的必要性?

    答:生产活动要想更加有效率地进行,保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理,已扩大到设备安装时的MP活动,专业保全其重要性越来越大。

52、自主保全7阶段?

    答:1 STEP : 设备初期清扫 、2 STEP : 发生源/困难部位对策、3 STEP : 清扫/点检/注油基准书的制、4 STEP : 分科目培训、 5 STEP : 点检效率化、6 STEP : 自主点检 、7 STEP : 自主管理。
53.解释TPM

    答:TPM 活动是来源于生产现场的改善活动。广泛开展的TPM 活动(全员参与的改善活动)是从美国的PM 活动(生产性保全或预防保全)演变过来的。1950年前后,美国制造业空前发展,在装置类制造业内广泛开展各类设备保全活动,诸如设备的生产性保全活动(Productive Maintenance)或者预防保全活动(Preventive Maintenance)等,这些保全活动被人们习惯性成为PM 活动。1971 年,丰田汽车公司属下的一家关联企业,即日本电装(主要是生产电气零部件)公司在开展PM 活动过程中,对PM 活动进行了发展,并首次提出了TPM 概念,并以卓越的TPM 成果获得了当年的PM 奖。TPM 中的T 就是Total 的首字母,即全员参与的意思。TPM 是Total Productive Maintenance 全员生产性保全;也有人解释为:Total Productive Management。

54、什么是精益生产 ?

    答:精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17 个国家的专家、学者,花费5 年时间,耗资500 万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT 的典型工业为例,经理论化后总结出来的。
    精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

55、TPM和PM的区别TPM的特色 ?

    答:(1)TPM为了生产系统的效率化,以综合极限追求为目标。而PM的特色,由于是设备专家为中心的PM,因而只追求由设备制作方法、保全方法的改善所能提高的设备效率的极限,对渗透到设备使用方法的生产效率的综合性极限追求得不到满足。
    (2)TPM的特色是“操作的自主保全”(自身设备自己维修)—即日常保全(清扫、给油、拧紧、点检等)由操作人员负责,设备检查(诊断)或修理由专门的保全负责人员负责。而在PM中,操作人员只管生产(运作),日常的保全、检查、修理等保全工作由保全负责人员全权负责。缺点:成本增加/效率低/被动
    (3)在TPM中,全员参与的小集团活动活动中,实现从经营层、中间层到现场的全员参加,这称为“重复小集团活动”。 PM不组织全员参与的小集团活动。

56、在设备保全中,运转部门与保全部门的作用?

    答:运转部门: 1)防止劣化的活动: a) 设备的正确操作 b) 基本条件的正确操作 c) 故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录 d) 协助其他部门改善2)测定劣化的活动: 日常点检、定期点检的一部分(通过5感的点检)3)恢复劣化的活动: a) 简单部品的更换或应急处理 b) 基本条件的正确操作 c) 支援突发修理

    保全部门 : 1)对于故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录,研究改善对策,对依赖事项进行改善; 2)对运转部门自主保全活动的指导、支援; 3)对设备设计部门的配合

57、TPM革新成功的 “10个关键”?

    答:(1)TOP的决心 是成功的关键
    (2)得到TOP的理解与支持 是成功的关键
    (3)确立并实施目(本来像 = 像) 是成功的关键
    (4)各阶层主动履行职责 是成功的关键
    (5)大力推进重点改善 是成功的关键
    (6) 制造健康优良产品 是成功的关键
    (7) 确实的自主管理 是成功的关键
    (8)全员参与形成一个方向 是成功的关键
    (9)彻底的持续改善 是成功的关键
    (10)有特色的开展工作 是成功的关键

58、自主管理TPM成功的12要点? 

    答:(1) 导入教育………是否完整地理解TPM? 
    (2) 部门之间的协助……其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好? 
    (3) 活动主体……… 重复的小组活动是否在进行? 
    (4) 作业本身………“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化? 
    (5) 实践主义………不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题? 
    (6) 教育训练……… 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练? 
    (7) 实质性效果………按照每个阶段的目标,是否有实质性效果? 
    (8) 自己制定应遵守的事项………是否拥有自己制定的能力? 
    (9) 自主保全诊断………管理者的诊断与指导是否贴切? 
    (10)样板先行………样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好? 
    (11) 迅速地工事处理………对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着? 
    (12) 彻底地落实………是不是只追求STEP的形式性活动 ?

59、品质保全TPM活动成功的秘诀? 

    答:(1)改变观念,树立“不良0化是可以实现的”信念。 
    (2)改善不能仅靠技术员,应以现场全员为中心来组织开展。 
    (3)要明确设备结构与部件的机能。 
    (4)先明确原理原则,后找出良品生产条件。 
    (5)设备基本条件和加工条件的整备是基本活动。 
    (6)品质改善的基本方法是复原,应首先改善减少大的不良。 
    (7)要重视并优先推行长期行之有效的经验、方法。 
    (8)任何分析方法都不是万能的,不到万不得已就不要用。 
    (9)为避免人员过失,要建立人员最少化的FOOL PROOF傻瓜系统。 
    (10)瞬间不良0化是谁都可以实现的,要构筑长期维持不良0管理的再现性保证系统(不良的 )。

60、优秀设备运转人员具备的条件? 

    答:第1水准:不合理发现的能力、防止劣化的能力、不合理改善的能力 
    第2水准:设备的构造.机能的理解能力、准确快速点检的能力、发现异常原因的能力第3水准:设备-品质关系的理解能力、预知品质异常与发现原因的能力 第4水准:准确快速修理设备的能力

61、改善提案可提案项目? 

    答:(1)自己业务改善方面的提案; 
    (2)办事能力和管理方式的提高; 
    (3)节省材料、能源、经费的提案; 
    (4)原料、设备改进的提案; 
    (5)现场工作方法改善的提案; 
    (6)安全技术、环境保护的提案; 
    (7)提高产品质量、降低生产成本的提案; 
    (8)开拓市场及促进销售的提案; 
    (9)生产过程改善和售后服务的提案; 
    (10)生产设备、工艺革新的提案; 
    (11)关于公司和个人发展的其他提案。

62、专业保全的目的? 

    答:降低从设备的设计、制作到运行、保全为止,即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本(TOTAL COST),提高企业的生产性。 专业保全的目的:设备随时都能发挥其应有的机能 / 尽量减少成本 = 目的最大化 / 手段最小化。因此,活动分为两个:一个是设备的信赖性提高。彻底地消除设备保全,换句话说是不让设备发生故障的活动。另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理,即故障发生时及时修理的活动。

63、消除慢性浪费的六种方法? 

    答:( 1 )劣化的复原 清扫是点检,是排除强制劣化 
    ( 2 )追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件 
    ( 3 )显示出微缺陷,彻底地消灭 
    ( 4 ) 作业的简单化、顺手化、数值化培养高素质的设备作业人员 
    ( 5 )提升技能 
    ( 6 ) PM分析 把现场用物理学彻底地分析

64、课题改善成功的关键? 

    答:(1)车间领导的高度重视和带头实践 
    (2)具有充分暴露问题的开放心态和勇气。 
    (3)遵从“现场、现实、现物”的观念,彻底调查问题,查找原因,进行改善,不要期望坐在电脑面前完成所谓计划书的编制,就解决问题。如果课题扎实推进,完整记录和保存各步骤的资料,计划书的编制水到渠成,并不用花费太多时间。 
    (4)充分发挥课题小组每个成员的力量和职责5)、不要出现小组成员无所事事的现象 
    (5)彻底的现场调查和分析(数据+现场),是改善思路的灵感源泉,没有充分的现场调查,决不会产生有效的改善事例。

65、集团开展全面TPM的意义? 

    答:(1)以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。 
    (2)以生产体系的LC全体为对象,确立预防 “灾害、故障、不良”等浪费体制。 
    (3)包括生产、开发、管理等所有部门。 
    (4)从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。 
    (5)依靠重复小组的活动达到浪费为 0。

66、自主保全的意义? 

    答:TPM小组全员参与的保全活动称作“全员参与的自主保全活动”。这里有两个意义: (1)自己的设备由自己管理 能够对自己所担当的设备进行日常点检、给油、紧固、简单部品的更换修理、异常的早期发现、精度点检。 (2)成为设备专家级的操作者 ①发现设备异常的能力② 对于异常现象,可以进行恢复措施的能力 ③判定基准的能力④ 维持设备管理的能力

67、问:推行5S 管理一般有3 种方法(请哪三种),我们集团是怎么做的? 

    答:自己组织学习、推行;请人讲课,应该选一本既全面、有深度,又具有可操作性的关于5S 管理活动推行的书籍可做参考,并参加培训和组织全员培训。此外,光有知识是不够的,较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S 管理活动推行经验的。出于资金方面的考虑,请顾问师入厂讲课,自己推行,适当的时候请顾问师入厂指导几天,不失为一种可取的选择。作为集团来讲,中国粮油选定试点工厂进行推行,分步实施。

68、改善提案活动容易出现的误区? 

    答:(1)片面追求改善数量,看不到明显的经济效益 
    (2)对改善提案争论是否分内工作,致使自主改善提案的氛围难以形成 
    (3)员工为钱写提案,影响本职工作 
    (4)企业管理水平提高后,难以找出新问题 
    (5)提案评定环节设计复杂,提案完成率和完成时效受到影响 
    (6)使用落后的提案箱

69、问:5S、TPM 和精益生产的关系?

    答:5S 是精益生产的最基础的工作活动。TPM 是5S 活动开展到一定基础后继续深入下去必然结果,TPM以设备的预防性维护为主要内容,对流程型行业比较适合。精益生产是5S、TPM 等发展到一定阶段的必然结果,是工业企业最佳的生产体系和方式。

70、问:TPM 全面改善活动的定义?

    答:以建立健全追求工厂管理系统极限效率的企业体制为目标;从工厂管理的全过程(销售、设计、生产、储存等环节)出发,构筑能事前防止各种损耗发生的机制;通过公司上层到第一线员工的全员参与和小集团活动;促进企业经营绩效全面提升,构建企业持续的竞争力。

71、问:何谓自主管理的含义?

    答:自主管理就是自己的工厂(企业)自己维护,即由企业员工自主对工厂(企业)实施全面的管理、改善和维护。员工通过持续不断的维持和改善,消除现场微缺陷,减缓老化和劣化进程,防止问题发生,使工厂生产要素(环境、设备、方法等)保持良好状态的过程,叫做自主管理活动。

72、问:自主管理的应当具备的三个要素?

    答:①自主管理意识。员工要有自主管理的意识,即员工意识到工厂的管理要靠自己来实现,愿意参与自主管理。
    ②自主管理技能。员工要具备相应的自主管理的技能,没有技能或者不懂方法都无法顺利开展自主管理。
    ③自主活动。自主管理是要求员工以小组为单位,自发组织起来,将好的改善想法付诸实际行动,以不停歇的小组改善活动来实现自主管理。

73、问:什么是微缺陷?

    答:所谓微缺陷,是指在程度上似是而非,似有非有,对结果影响极小的细小缺陷。例如:设备外壳变形、密封不严、小的泡冒滴漏等现象。由于微缺陷的这种特点,管理者往往会忽视微缺陷的危害,认为生产现场脏一点、乱一点、操作稍微有些违章也没有关系,只要能够完成生产任务,不出大事故就行了。这样一种错误的认识,危害是十分严重的。实际上,微缺陷积累起来就是大问题。

74、问:自主管理活动的积极意义? 

    答:①消除微缺陷,防患于未然; 
    ②员工意识和能力的提升; 
    ③打破传统分工的局限,改善部门间的协作关系; 
    ④操作者直接参加设备管理的工作,使操作者有更多参与分析问题和解决问 题的机会,这有利于提高操作者的工作能力,增强操作者的自信心; 
    ⑤激发员工的主人翁意识和不断改善工作的责任感; 
    ⑥有助于工作环境和作业环境的改善。

75、问:开展提案活动的积极意义? 

    答:①培养员工的问题意识和改善意识。 
    ②培养员工精神面貌,创建积极进取、文明健康的企业文化; 
    ③改善员工发现问题和解决问题的能力,提高员工技能; 
    ④改善员工工作环境,提高员工满意度; 
    ⑤改善设备的运行条件,提高设备运行效率; 
    ⑥引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗,降低成本,提高效率。

76、问:提案活动容易进入的误区? 

    答:①片面追求提案数量,看不到明显的经济效益; 
    ②无法区分哪些是分内工作,哪些是改善活动; 
    ③员工为钱所动,拼命写提案,影响正常工作; 
    ④企业管理水平提高后难以找出问题,持续推进有困难; 
    ⑤等级评价由部门领导决定,难免产生偏差或不公正的现场; 
    ⑥片面认为要激活提案活动就需要重奖提案者,或按改善金额比例发放奖金; 
    ⑦安装提案箱的老套做法。
77、什么是点检和总点检? 

    答:点检就是对机器设备以及场所进行的定期和不定期的检查、5S、加油、维护等工作。设备的点检通常可分为开机前点检、运行中点检、周期性点检三种情况。在确定点检项目的同时,要相应的制定点检项目的点检方法、判断基准和点检周期,以便点检工作的实施。总点检就是根据需要,对企业的场所、设备、工作等进行全面的确认和检查。总点检不仅包括设备部门,也包括企业业务部门。

78、什么是点检方法? 

    答:点检方法是指完成一种点检项目的手段,如牧师、电流表测量、温度计测量等。

79、什么是点检基准? 

    答:点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围,它是判断一个点检项目是否符合要求的依据,如电机的运行电流范围、液压油油压范围等。判断基准不是很清楚时,可以咨询设备制造商或根据技术人员(专家)的经验值进行假定,以后逐渐提高管理精度。

80、什么是点检周期? 

    答:点检周期是指一个点检项目两次点检作业之间的时间间隔。

81、设备维护的十字操作法、五字巡检法和三件宝 

    答:严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法;对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法,在巡检过程中要求携带“三件宝”;三件宝:扳手(紧)、抹布(擦)、听诊器(听)。

82、问:一平、二净、三见、四无、五不缺 

    答: 一平:地面平整; 

    二净:门窗玻璃净、四周墙壁净; 三见:沟见底、轴见光、设备见本色; 

    四无:无垃圾、无杂物、无废件、无闲散器材; 

    五不缺:保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地 面盖板不缺。

83、问:仓库物资的“二齐、三清、四号定位” 

    答:二齐:物资摆放整齐、库容干净整齐。 b) 三清:材料清、数量清、规格标识清。 c) 四号定位:按区、按排、按架、按位定位。

84、问:完好设备的一般标准: 

    答:完好设备必须具备以下四条标准 1) 运行正常,效能良好; 2) 内部构件无损,质量符合要求; 3) 主体整洁,零附件齐全好用; 4) 技术资料齐全准确。

85、什么是OPL? 

    答:单点教育(OPL)活动是5S/TPM小组活动的一项内容,小组以编写OPL教材为手段,有意识地引导和开发团队中每个人的“教育”潜能。员工们制作培训教案、轮流讲解。主要针对岗位中某一设备或流程的操作步骤、注意事项及与日常生产操作息息相关的知识,同时还有关于安全方面的内容。并要求每个受训人员进行探讨和理解确认,从而提高岗位工作技能,此教案也可作为公司进行入职及轮岗的培训教材。因其培训地点一般是选在班前会,时间也以不超过10分钟左右的规定。所以,它还有一个名称,那就是叫10分钟教育。

86、红牌作战是什么? 

    答:改善方向模糊,不知所措的时候,使用红色标签,任何人都能意识到浪费,整理、整顿、清扫活动方法

87、 什么叫3者? 

    答:指TOP、推进者、现场员工。

88、什么叫3者3现主义? 

    答:TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状,相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。

89、STEP诊断 流程 

    答:①小组活动、②自我评价、③部门诊断、④专家诊断(部门内部或外部专家)、⑤总经理诊断 

    其中专家诊断最难,专家未通过,则返回小组活动。

90、自主管的着眼点? 

    答:1.故障浪费2. 准备调整浪费 3.空转暂停浪费4.速度浪费5.工程不良浪费6.初期效率浪费

91、TPM管理推进活动常遇到的困难? 

    答:在TPM管理活动推进中,常遇到以下几方面的困难: (1)活动的内容包罗万象,应有尽有,很难突出重点,并无法照顾到全面 (2)要在企业内有效推进5S和八大支柱的活动,必须建立相应 的分会活动组织。事实上,对一件企业来说,要同时运行八个分会活动,在组织资源和人力资源上没有可能。如果坚持全面出击的话,多数会流于形式,既浪费资源又将一事无成。 (3)TPM活动主张全员参与,但对如何促成全员参与,激活改善氛围,缺少系统有效的办法。 (4)八大支柱中包括品质改善和环境改善,其活动内容似乎与ISO9000系统、TQC以及ISO14000系统所倡导和推进的活动有重复之嫌。因此,存在一个解决TPM和上述企业运行的一些管理系统融合的问题,不然会造成组织和资源的浪费或系统的不协调。 (5)TPM活动内容过于复杂和庞大,推进这项活动的时间跨度很长。

92、焦点课题改善开展的目的和其PDCA工业化思维十步法? 

    答:目的:管理指标的持续向好 PDCA十步法: 
    (1)选定改善课题 
    (2)制定推进计划 
    (3)现状问题调查 
    (4)原因分析 
    (5)设定改善目标 
    (6)确定对策及实施 
    (7)对策效果评价 
    (8)对策标准化 
    (9)事后管理实施 
    (10)反省及后续计划

93、导入TPM管理全面改善的四个阶段? 

    答:(1)导入准备阶段:人力资源、组织资源等准备,制定活动目标和活动计划 
    (2)活动开始阶段:为活动导入造势;彻底改变工厂的现状,促进员工意识革新 
    (3)活动开展阶段:逐步导入三大活动机制,营造改善氛围,追求全员参与 
    (4)对三大活动机制进行标准化运营,持续提升企业管理水平,大力培育全员改善文化

94、导入TPM管理全面改善活动的12个步骤? 

    答:(1)公司高层宣布导入全面改善活动; 
    (2)改善培训和宣传; 
    (3)推进组织的决定; 
    (4)活动方针和目标设定; 
    (5)制作全面改善活动大计划; 
    (6)正式启动全面改善活动; 
    (7)彻底的5S活动; 
    (8)自主管理1~5STEP展开; 
    (9)员工提案活动展开; 
    (10)焦点改善活动展开; 
    (11)活动成果总结; 
    (12)自主管理体制建立

95、设定全面改善活动方针和目标时应注意什么? 

    答:开展全面改善活动本身并不是我们的目标,而是达到企业经营方针的手段。因此,设定改善活动方针和目标时,要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来,在设定企业经营方针、计划时,要明确指出全面改善活动在企业经营活动的地位和重要性。

96、成功推进全面改善活动的条件? 

    答:(1)高层的坚定意志,光有意识是不行的(要在意识的基础上形成坚定的意志) (2)中层的积极推动,光有知识是不行的(还需要有强大的推动力和执行力) (3)基层的全面参与,光有参与是不行的(基层员工是具体工作的落实者,要在参与中充分发挥自己的智慧)

97、“两源”指的是什么? 

    答:“两源”指的是发生源和困难源。发生源通常是指问题发生的根源或根本原因。发生源问题包括污染、不良、灾害等,重点指的是污染发生的直接和根源部位,如产品或原料的泄漏、飞散、漏油、渗水、漏气等。 困难源是指阻碍人行动的原因或部位。人的行动包括清扫、点检、注油、紧固、操作、调整等。

98、激活改善提案的原则? 

    答:(1)原则上不拒绝任何提案; 
    (2)表扬和鼓励先进; 
    (3)评价、奖励工作高效及时; 
    (4)奖金一定要及时兑现; 
    (5)对后进部门和员工要给予必要的指导; 
    (6)不指责员工的抱怨或要求型提案。

99、对改善提案活动开展的效果评价的指标? 

    答:(1)员工参与度指标。员工参与度是说明提案改善活动激活程度的一个重要指标。参与度的计算公式如下:参与度=(月度参与提案的人数÷公司总人数)×100% 
    (2)人均提案件数指标。人均提案件数=月度提案总件数÷公司总人数 
    (3)有效提案率。有效提案率=(有效提案件数÷总提案件数)×100% 。

100、提案改善活动必须经历的三个阶段? 

    答:行为学研究发现,人(个人或集体)在面对一个新事物的时候,都会经历三个阶段,改善活动的推进过程也不例外。 
    第一阶段是抗拒期,在此阶段,多数人(主管或客观的)是不能很好的接受改善活动的,只有少数人在强有力的推动下,才勉强提出一些提案; 
    第二阶段是降服期,当推动力足够强大并持续一定的时间之后,人们(或多数人)在被动中接受这样一个现实,即放弃抗拒(降服于推动力),根据要求或随多数人一起提出改善提案; 
    第三阶段是,我们要追求的主动活动期,在此阶段,员工已经能够从改善提案活动中体会到充分的成就感和乐趣等,他们能在没有或很小外力要求的情况下主动参与活动。




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