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供应链成本控制助供应商降低成本

发布时间:2013/8/7  点击:2571 次

编者按:帮别人就是在帮自己。企业帮助供应商降低了成本,双方的关系更加稳固,到后来供应商降低价格,从而实现了真正的合作共赢。全面成本管理 将供应链 成本控制纳入了重点管理范围。这里强调供应链成本控制,而不只是采购成本 的降低,意即不同于传统的采购成本管理。



    在传统的采购过程中,采购人员强调压价、杀价,强调谈判技巧的应用,并且以价格为导向选择供应商 ,这种做法目前能给企业带来的效益已经是越来越小了。采购方需要的是低成本,供应方期望的是合理的收益,如果采购企业盲目杀价,将供应商的合理的利润空间也砍掉了,这样的供应业务又能持续多久?但是,采购成本降不下来,采购企业的利润又如何保障?

    所以说,企业一味地砍价是行不通的,不砍价也不行,究竟该如何来做?从全面成本管理的角度来看,需要我们转变观念,从“一味地砍价”转变为“帮助供应商降低成本”,在采购方的帮助下,供应商的制造成本降低了,其合理的利润有了保证,降低供应价格就顺理成章了。这种做法也是跨国企业进行供应链成本控制的重要方式,跨国企业凭借先进的管理和生产技术,指导供应商进行内部改善,帮助供应商降低成本,同时要求供应商在双方约定的条件实现后降低供货价格,往往取得双方满意的成果。

    帮别人就是在帮自己。企业帮助供应商降低了成本,双方的关系更加稳固,到后来供应商降低价格,从而实现了真正的合作共赢。有条件的企业,就是说在规模和实力上强于供应商的企业,应更多地考虑通过这种方式来降低供应链成本,从而获得成本优势。采用这种方式时,有以下四个方面需予关注:

    一、与供应商签署长期合作协议
    在协议中双方确定企业指导供应商降低成本的合作方式,约定对于降低成本的改善成果的分享机制。这种合作可以是企业利用自身的管理和技术优势,组织骨干人员成立供应商成本改善小组,为供应商提供指导和培训;或是与外部专业的管理咨询机构合作,签订三方协议,约定成本改善的目标和相互的配合事项,将供应商管理与成本改善委托给外部成本管理咨询机构。

    二、选择战略合作伙伴
    企业与供应商之间的关系,不是简单的商务关系,而是具有共同目标和共同利益和战略伙伴关系。这就需要企业预先进行战略规划和评估,明确企业究竟需要什么样的供应商?如何来选择供应商?现在的供应商是否具有培养的价值?通过战略的规划和选择,确定合适的重点供应商作为合作伙伴。

    三、项目实施
    双方按照计划展开供应商成本改善活动,如果此项活动委托给外部成本管理咨询机构,专业咨询师在全面调查供应商基本状况后会提出成本改善报告,明确成本改善的具体思路和实施计划,经过三方(企业、供应商、咨询机构)确认后再组织实施。

    四、评估成本改善的结果
    在成本改善项目结束时,合作双方(或三方)收集相应的改善数据,评估项目成果,根据取得的成果兑现相应的承诺,即供应商的综合成本下降后,适时降低供货价格。这样,就实现了从采购人员的蛮横的压价、砍价转变为供应商主动的降价,双方都得到了实惠,而且关系更加密切了。

    众多企业的实践证明,帮助供应商实施成本管理改善来降低采购成本,一般可以使采购成本降低20~40%,供应商的成本管理水平得到提升,其成本结构得到优化,而采购企业本身也得到了很大了实惠,整个供应链的成本竞争力将得到大幅改善。

    如果企业的规划和实力强于供应商,则需要很好地应用这一方式降低供应链的整体成本,倘若一味地压低供应商的价格,其结果将会适得其反。从不同汽车厂的例子,我们可以看到不同的做法得到了不同的结果。比如说广州本田,就非常注重对供应商的选择和指导,大力协助供应商提高管理水平,降低经营成本,使自身采购的零部件的质量和成本都能够得到保证。而比亚迪汽车,在选择供应商时过多地以价格为导向,对供应商要求多而帮助少,虽然也获得了低价的产品,但其质量保证和持续的竞争力方面仍是缺乏。
    所以,帮助供应商降低成本是企业的一项战略决策,是提升供应链整体竞争能力的必经之路。只有供应链具有成本优势,企业才能在成本竞争中掌握主动。





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