编者按：为了进行精益生产改善活动，也许我们需要更多的人员、需要更好的工具，更好的设备。也许我们对未来有许多期望但是最后发现预算根本就不能到位。这种时候就需要发挥我们的创造力了，这时候就需要拿出几个改善措施来解决问题了。精益改善形式取决于要解决的问题本身的大小。
当我们谈到精益改善意味着很小的变化的时候，人们必然会追问如下问题：精益改善和品质圈、团队工作法的关系是怎样的呢？我们应该首先推行什么呢？是精益改善，还是品质圈，还是团队工作法呢？这是管理者不得不考虑的问题。
这些问题的答案取决于要解决的问题本身的大小。在我们的工作中，我们会有大问题、大麻烦，会有小问题，还会有不大不小的问题。我们要根据问题的大小选择不同的推行方式。举例来说，作为运输工具，有大卡车，有皮卡，还有自行车。如果我们是要从山西运输煤的话，自然是要用大卡车，用小皮卡不合适，自行车就更不用说了。反过来，我们如果只是想去附近的文体中心打羽毛球，那就只需要骑自行车就够了。
选择推行哪种形式的活动也是一个道理。像缩短生产周期、压缩库存这样的大问题要用大卡车才行呀，开大卡车就要有特许证书，也就是驾驶执照。非要经过管理者认可的人才可以组织开展这种工作。
对于日常品质问题的解决、生产效率的提高这一类型的问题，一个人往往是解决不了的。这就需要组成一个小组，开展品质圈这样的活动了。这一类型的问题往往有些复杂，需要一组人花费一段时间才能解决。因此，这不是我们在本章中的精益生产改善所能解决的。这一类型的问题的解决是需要技能的，赤手空拳可就不够用了。QC小组成员应该掌握一系列的工具来对问题进行识别分析。比方说要懂得如何收集数据、如何分析数据、如何展开头脑风暴解决问题，如何通过因果关系图诊断问题、如何使用帕累托图、直方图、散点图、控制图和其他统计工具等等。这些也不是在精益改善初期能够做到的。所有这些能够帮助一个团队组织、分析和讨论中等程度的问题。在大家寻找精益改善课题的时候，遇到这一类型的问题，就可以推荐给QC小组来深入分析问题的根本原因并提出解决方案。
另一类型的问题则非通过精益生产改善来实现不可。比方说要改变公司的企业文化或者办事效率。这一类型问题的解决不是一夜之间发生的。这些东西是在日复一日的工作中经过很长的时间逐步形成的。这些问题反映了人们在长时间的工作过程当中养成的工作习惯。这些顽固的、长期的因素正是精益生产改善活动要改变、能改变的。而且，这种改变一旦完成就再也不会回到过去了。精益改善活动本身非常安全、琐碎，但是，精益生产改善活动在潜移默化之中完成了对企业文化的再造。
精益生产改善活动使工厂全员永远保持着活力，精益改善活动为公司全员提供了运用自己的智慧使自己的职业生涯变得轻松自得的平台。
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