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华致赢企管某案例:让精益生产落地生根

发布时间:2013/9/11  点击:2982 次

编者按:以6S、TPM为基础,积极推进精益生产;推进现场目视化,提升精益管理水平;坚持持续改进,积极提合理化建议;导入精益理念,优化生产组织模式。

以6S、TPM为基础,积极推进精益生产

   在推进精益生产工作的初始阶段,把6S和TPM作为该分厂的主攻方向。该分厂在现场6S管理推进的同时,还对工具室、半成品库、材料室进行了整理整顿,实行了定置定位管理,做到物在其位,位有其线,有物就有区,有区就定置,大大地提高了分厂整体的现场管理效果。

   在精益生产TPM推进过程中,分厂确定了每台设备的重要点检部位,制作了重要点检部位图示,使每个员工都能了解和掌握各个点检部位的特点及注意事项,并把全员参与自主维护工作和专业保全工作有机地融合,事事都做在了实处。每个周末,每个班组选出一台设备,全体人员集中进行保全和维护。同时,利用OPL这一精益工具,边学边做,让每名员工都可以做讲师,在员工中形成了一种人人要做“设备保全通”的良好氛围。

推进现场目视化,提升精益生产管理水平

   分厂共制作了14块分厂级的看板,内容包括精益生产知识、管理知识、6S和TPM相关知识、安全和质量分厂分解目标、合理化建议流程和相关知识以及各类表单36张等八大主题;制作了班组园地看板4块,内容包括班组座右铭、班组简介、班组机构、班组日常工作流程、两长三员信息和职责、班组职责和操作人员职责、精益生产小常识、七大任务和相关信息表单9张等十个板块;自行设计制作了工具箱、工作台案、办公室、库房等大小定置图186个;各个库房的办公桌、办公柜及货架按层都进行了定置并制作了定置图。

   为了更好体现现场管理的有效性、及时性,分厂在各类看板、工作台案的综合表单架上,增加了6S管理、TPM点检、成本控制、快速换产等各类信息表单,真正体现出管理在现场、问题解决在现场的管理理念,使分厂的精益管理水平得到了显著提升。

坚持持续改进,积极提合理化建议

   该分厂为鼓励员工的积极性和参与性,每周评比一次,每月再进行一次总评,并按提案数量和提案质量进行考核,评出周之星和月之星,因而极大地调动了员工参与这项工作的热情。合理化建议提案条数由2011年的118条,猛增到2012年的441条,提案质量也有了质的飞跃,员工参与率达到77%,实施完成条数占采纳条数的95%,合理化建议提案所带来的节创价值合计51万元。分厂自行设计制造,并在全公司推广的清洁工具架,获得了国家知识产权局授予的外观设计发明专利。

导入精益理念,优化生产组织模式

   结合自身小批量、多品种的生产特点,分厂在不断摸索中初步形成了以“单件准时化”为特点的精益生产组织模式。“单件准时化”,就是按照某种生产作业计划要求的进度,保证在规定的时间节点,确定某一零件按照预定工序安排、设备配置、人员配备、生产前准备、程序导入、质量培训、TPM设备保全等相关要素,来保证其按要求的时间节点完成成品交出,提供给所要求的部门合格的零件计划数量,并形成特有的模式化生产组织范本,使其形成固定的生产组织模块,并在两个不同零件和不同加工方法上进行试验。实践表明,在不改变生产布局的情况下,“单件准时化”在节约设备搬运、工具工装使用费、机床开动费、物流费以及减少人员等方面,共节创价值424,750元。

    分厂还在快速换产(SMED)这一精益生产工具的运用上进行了有效地探索。即把单台设备进行转产作为快速换产(SMED)的改善目标,在进行先期问题点的查找上敢于揭短,成立专项小组,通过录像后逐个动作和走动找浪费点,把外部作业时间尽量地整合到内部作业时间中来,也就是说在加工A零件时,对B零件进行生产准备,在对A零件最后一个件加工结束后,把B零件的所有生产准备全部做完,这样就极大地压缩了转产等待时间,大大地提高了设备开动率。



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