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推行精益生产不可急功近利

发布时间:2013/10/17  点击:2878 次

编者按:随着市场竞争的加剧,越来越多的生产企业开始强化内部挖潜。随着精益生产知识的传播,一些企业已认识到实施精益生产的重要意义并尝试应用。然而,许多企业精益生产之路却充满艰辛,收获甚微。究竟如何才能保障精益生产的成功?

   越是高深复杂、新颖独特的管理方法越能引起中国的企业管理者的兴趣。老板们都会希望一下子提高企业实力和管理水平,对管理的最基本方面不感兴趣,对管理方法往往缺乏持久的耐力。

    少数企业家一有机会就大谈特谈管理,什么新潮、什么高超谈什么,一套一套的,俨然一副管理学家的模样。他们在企业里也会大张旗鼓地搞一些管理运动,什么企业文化、ERP、绩效考核、精益生产管理,轰轰烈烈地,但是却连最基本管理都没有做好,而这些方面是中国企业与西方企业的最主要差距。

    华致赢企管做精益生产咨询辅导的时候,经常会遇到这样的情况:在董事长决定导入精益生产管理时,管理层对于精益生产还是颇为支持的,导入后立马就要顾问尽快实施传说中的精益生产管理,并且立马产生效益提升30%甚至更多,特别对于新任管理人员对于导入精益管理更是给予了期望。

    管理人员期望值很高,是可以理解的。初期很多管理人员会投入一定时间和顾问共进退共同去推进精益生产项目,去做一些基础性管理工作,比如:看板管理,目视管理,定置管理等,这些工作都是一切管理工作的基础,这基础工作一般不能马上产生效益。如果不做,后期的工作是很难开展的,同时在做的过程中,部分基础工作也是要不断试验、不断去完善才会有好的效果。比如生产布局设计,它是根据物流的特性进行布置的,随着市场的变化,产品的加工方式不同,布局布置一定要有变化,市场变化越快,则布局变化更快。对于是管理人员来说,变化过于频就会显得不耐烦,没有耐心进行重新布局设计与移动设施。因为人天生是有惰性的一面,总希望在第一次设计时能够永劳不逸拿出通用方案,可以说,这是不可能的。又如目视管理,目视管理的目的是透明化,希望全员参与管理,这一点也有部分管理人员看不到的,以为做了目视管理可以达到产量提升,做完目视管理后,发现产量没有马上产生提升,再要求修改目视管理的方案时,他就不肯了。这些管理人员如果不从最基本的方面做起,一步一个脚印扎实的走下去,那是永远成不了制造强国--强国是做出来的。

    企业家们之所以这样做,一方面有竞争激烈和竞争不规范的客观现实,另一方面也是受中国文化的影响,这就是急功近利和好大喜功,尤其是前者。中国的企业家要学习管理首先就要克服这种急功近利的心态。



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