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精益生产管理:玲珑集团独创“玲珑6S”管理

发布时间:2013/11/7  点击:2631 次
编者按:精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。企业只要坚定不移走精益之路,就可以享受精益生产带来的好处。


  4月份,玲珑集团先后被山东省授予“管理创新试点企业”、“管理创新十佳企业”,烟台市把其“精益管理模式”作为范本在全市推广……玲珑集团一味追逐质量的管理到底有什么宝典秘笈呢?

  据介绍,公司多年来一直秉承“重科技抓管理,创名牌增效益”的方针,致力于管理变革的探索与实践。为此,公司专门提出了“管理效益年”的战略,以精益生产为载体,全力以赴进行管理创新和管理文化建设,不断提升自己的管理水平,在建立了适宜、有效的管理体系的同时,打造出了具有时代气息的玲珑特色管理文化。

  “质量管理的最高境界不是解决问题,而是预防问题和没有问题。”要想没有问题,一是要抓好事前预防,二是要严格过程控制。把作业前检查和首件检验构成生产必须环节,通过强制性措施保证执行到位,逐步养成职工良好的操作习惯,来杜绝错料、错工装这些批量的质量事故。在过程控制上,各部门进一步细化分工,落实责任,通过建立环环相扣的考核体系来把过程控制工作落实抓好。如技术部门会及时根据市场要求,调整下达技术标准和要求,在内控标准上要敢于挑战极限目标,为出厂标准提供适度的浮动空间;生产部门会严格按照工艺标准,去组织生产、管理生产;质管部则会按照标准去监督、检查,将责任考核直接挂靠给分厂厂长和区主任,通过一级检查一级、一级考核一级来共同把过程控制“盯死看牢”!

  在玲珑集团,有个很形象的比喻:过程控制就要建立“红绿灯”模式,红灯停、绿灯行,但绝对不允许有“黄灯”,符合工艺标准的就“开绿灯”,不符合的就“亮红灯”,凡是违反工艺、破坏标准、影响质量的就要“狠刹车”,来不得半点放松!

  没有好的设备,就没有好的产品质量,这几年玲珑光从国外购买检测设备就花了1亿多元。目前,集团还把“人性化”管理推广到机器设备的维护上。通过日常的点检、润滑和正常的维护保养,来减少设备故障,通过减少设备故障来加强费用控制。要把点检记录、润滑记录、维修记录这些基础工作落实到实处,通过保全工巡检经常给设备“查体”,杜绝“跑、冒、滴、漏”现象,对常见设备故障进行事前控制。任何生产部门都不能盲目地去“拼设备”,更不允许设备“带病生产”,一旦出现设备故障或达不到工艺要求时,都要立即停车检修。通过持续改进,提高设备精度和自动化程度。

  这两年来,玲珑集团导入世界先进的日本丰田精益管理模式,全面启动精益生产管理体系,联合进行现场改善活动,设立“精益生产推进室”,建立精益管理实施体系,大力推行TPM设备管理、6S现场管理和全员质量管理,并融合公司多年的传统管理经验和优势,大刀阔斧地进行管理创新和改革,独创“玲珑6S”管理,永不满足现状,持续改善创新,不断理顺生产程序,突破产能瓶颈,追求零距离、零库存、零缺陷生产经营“三零”目标。

  通过质量管理的多样创新,公司先后采集改善提案1300多项,形成优秀提案114项,发布改善课题130多个,涉及到生产经营的方方面面:《质量前3项不良控制及预防措施》、《24小时改进在电机》……轮胎三厂的《车间照明改进》一次性节约资金5万多元,年节电43万千瓦·时;机电公司的“修旧利废”项目,单项课题直接创造的经济效益高达200多万元。通过6S和TPM的运用,玲珑集团的生产现场变了,设备精度和自动化程度明显提高,公司全部设备完好率达到96.7%,主要设备完好率达到97.76%,促进了劳动生产率和产品质量的快速提升。

  成本管理的严细化,也让各项费用指标得到了有效控制。仅上半年,轮胎一厂生产成本比计划下降0.32%,机电公司下降0.46%,整个公司的制造费用比上年同期下降了5%以上。同时,财务部发挥职能,严格对购进物资进行审查,杜绝不合理采购123项,为企业挽回损失11.3万元。上半年,公司万元产值占管理费用比上年同期降低19.76%,销售费用率比上年同期降低了0.5个百分点。玲珑集团及时完善成本管理制度,建立了更加科学的成本核算程序,对费用指标层层分解,落实到分厂、车间,通过强化成本降低措施、严细指标控制和加大检查考核力度来进行生产成本控制和费用管理,促进公司效益提升。

  “好马配好鞍”。目前,玲珑集团正在利用ERP等尖端的信息工具来进一步提升精益管理,要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节,争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高。彻底改变过去粗放的传统经验管理方式,将公司的管理思维模式从发散型、经验型调整为现在的整合型、数据型思维,实现与国际先进管理理念的并轨。



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