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价值链体系化为精益管理谋略做支撑

发布时间:2014/3/20  点击:3505 次
编者按:各级领导要高度重视、积极行动,切实采取更加有效的措施,把基层一线员工的积极性和创造力充分调动起来,全面推进实施全价值链体系化精益管理战略;各单位要将精益生产管理工作与管理提升活动有机结合起来,互相促进、协同推进,严格按照国资委要求的时间节点,完成好管理提升活动的各项阶段性目标;要务求实效,通过推进全价值链体系化精益管理,切实提高企业的生产效率和全员劳动生产率、切实降低“两金”占用和成本费用率。


    集团公司根据外部经营环境和内部条件发生的深刻变化,下半年,要在近几年持续推进“三条主线”、深入实施“三化”活动的基础上,全面推行全价值链体系化精益管理战略,并且作为集团公司今后一段时期的发展战略,目的是进一步夯实发展基础、提高发展质量、推动转型升级,加快建立起质量效益型的可持续发展模式,增强长期发展的后劲。
一、充分动员部署  深化思想认识
    针对在组织推进精益管理过程中存在的“上热下冷、形式多、内涵少、推进不平衡”等问题,公司早在年初就组织召开2012年度精益管理总结表彰暨2013年工作启动大会进行动员部署,深化全员思想认识,表彰先进项目、优秀团队、明星班组及先进个人,明确了2013年精益管理重点工作,提出了年度精益管理工作目标。公司董事长、党委书记李良在讲话中指出,要借精益管理的东风,持续提升公司的整体管理水平,特别是要把精益管理工作和央企管理提升活动有机结合起来,加快由现场精益为主向管理精益为主的转变,使贯穿规划、设计、研发、生产、采购、营销、物流、质量、安全、保密、节能、财审、监察等管理环节的全过程精益管理模式在公司的经营生产中真正得到落实。
二、制定方案计划  有序组织实施
    公司在2012年精益生产示范区建设取得初步成效的基础上,巩固成果,突出重点,深入优化,强化落实,全面持续推进精益生产方式,提升公司基础管理水平和企业科学发展能力。3月份,公司就以专题文件形式制定下发了年度精益管理工作计划,明确精益管理工作年度指导思想、管理宗旨,安排部署年度重点工作,提出年度精益管理工作总体要求,确定了合理化建议参与率达到80%,精益改善成效突破1100万元的节创目标。与此同时,从效率、成本、质量、交付四个维度入手,制定下发了公司年度精益KPI指标,以指标达成促节约创效,以节约创效促成果转化,以成果转化促效益提升。
三、选择标杆试点  建立工作框架
    公司创新管理,量身定制了体系化的组织实施机构,持续深入地将精益思想推广运用至公司经营管理的各个环节。公司在前期“8+10”个精益生产示范区建设和推进单位的基础上,拓展精益涵盖范畴,建立了一支以“研发设计为先”的公司“8+10+10+12”单位组成的精益管理推进实施机构,即:公司8个精益生产示范区建设单位、10个精益生产示范区推进单位,内容涉及生产管理、规划运营、财务成本、质量管理、工艺科研、人力资源、党群宣传、资产经营、后勤保障、安全保卫的10个精细管理工作组;12个以研发设计为先,推行全价值链体系化精益管理的研发设计、技术质量、计量检验单位,形成了公司全层面、自上而下、多层覆盖的全价值链体系化精益管理工作框架与格局,为落实全员、全方位、全过程的实效型精益管理工作建立了基本工作框架。
四、强化道场建设  推进人才育成
    在推行精益生产的过程中,该公司深刻地认识到精益人才的重要作用。2012年,公司就已初步建立起了一个以“传精益之精,布精益其道”的精益道场。2013年,为发挥精益道场的作用,公司在子集团层面组建了一支由公司精益生产工作专职人员、各精细化管理专业组工作人员、专业技术管理人员和一线生产班组长组成的“召之即来,来之能战,战之能胜”的公司内部精益培训讲师队伍,在传播精益文化理念的同时,为企业建立起了一支“政治合格、技术过硬、作风优良、纪律严明、坚强可信”的精益人才队伍。公司利用精益培训讲师的人才优势,充分发挥精益道场平台,开展大范围、分层次、有针对性的培训,开设工业工程理论与实践、财务成本控制与管理、SMED快速换模、精益班组达标建设、设备TPM自主保全、价值流图、ECRS、全员品质管理QC七大工具运用、特色创新成果提炼、精益体系建立、生产能力平衡、班组安全管理技法、能源管理与节能减排、精益生产示范区建设、标准作业、4M变化点、异常处理与快速响应、人力资源与定额管理等精品课程,参培人员已超千人次。
五、推广标准规范  培育企业特色
    《精益管理实施规范及评价要求》下发后,公司各相关管理部门、单位领导高度重视,以结合实际、注重实践、务求实效为原则,以推进全价值链体系化精益管理战略为主线,在2012年印发《精益生产示范区建设规范及评价要求释义及实施要点》的基础上,组织专人培训学习新标准,并从精益管理推进体系、精益基础管理、精益研发、精益采购、精益物流、精益制造、精益营销、精益人才育成、成果创新评价等9个维度60余项规范、380余条评价细则开展对标对规,初步拟定了对标对规的《释义及实施要点》,以努力提升企业全价值链体系化精益管理工作水平,培育形成具有西北工业特色的精益管理文化。
六、建设沟通平台  注重交流推广
    公司以“以人为本、互动沟通,实现无障碍交流”为指导思想,利用各种形式积极建设精益沟通平台。一是深化正向引导。通过在企业内部报纸、电视、广播、展板、简报大容量、长篇幅、高密度地宣传精益知识思想,展示员工身边的典型案例与先进做法,弘扬文化真善美,激发精益正能量。截至9月份,公司精益改善提案与合理化建议参与率71.12%、提案率143%、采纳率64.11%、实施率67.42%、贡献率999.7元,实际节创效益735万元。二是利用协同平台建立起了公司精益研发论坛,广开言路,发散思维,为广大科研技术人员提供了一个畅谈精益所知、所想、所悟的互动交流平台,实现网络互动交流与无障碍沟通。互动交流平台建成以来,吸引了涉及公司研发设计、质量技术、精益管理等部门的领导、技术、管理人员等精益研发的高度关注和广泛参与,发言50余人次,发言字数2.2万字。
七、征集成本项目  培育创新成果
    年初以来,公司深入挖掘改善潜力,积极培育创新成果,从全过程降低成本费用、改善现金流、降低两项资金占用和盘活资产等关键点出发,紧密围绕公司主要军品、民品项目品种类型,内容涉及生产制造、研发设计、生产组织、工艺质量、理化检验、靶场交验、售后服务、物流采购、材料消耗、定额标准、产品营销及节能减排等相关管理环节,积极开展全价值链体系化精益管理培训活动,下发专项文件向公司各单位梳理征集全过程降低成本费用的提案。根据提案征集情况,确定重点改善目标,有针对性地开展工作。9月18日,公司又组织召开全过程降低成本费用提案征集筛选通报会议,对公司开展的全过程降低成本费用提案征集和筛选情况进行通报,筛选确定了13项公司级全过程降低成本费用提案重点跟踪项目。截至9月中旬,公司共征集全过程降低成本项目106项,现已完成9项。
八、开展IE改善  挂牌推进IE运用
    公司认为,IE工业工程是落实精益管理思想,促进精益成果转化,将精益向纵深推进的必由之路。年初以来,公司就开始有的放矢地在IE工业工程方面进行挖潜,共征集工业工程改善项目33项,并制定了详细的工业工程实验改善项目实施计划,截至9月底已完成15项,实现节创价值148.20万元。装配一分厂关于某产品进口非标设备换气装置改进项目,实现节创24.7万元;技术三处某零件旋压加工表面质量改进工艺试验工艺优化项目,实现节创2.49万元。9月10日,公司又根据不同产品生产类型选定了零件加工一分厂、零件加工五分厂、零件加工十一分厂与工具制造二分厂作为公司首批精益生产工业工程实践点,并举行了授牌仪式。今后,公司还将根据发展情况,继续在精益研发、精益制造、精益物流等环节选择新的工业工程实践点,持续推进工业工程技术在各个领域的推广运用与具体实践工作。
九、开展评估诊断  加强督导落实
    公司将中央企业十三项专项管理提升活动与推行全价值链体系化精益管理战略相结合,阶段性开展评估诊断活动,加强督导落实。8月19日至21日,公司对“8+10”个精益生产示范区建设、推进单位,10个精细管理工作组牵头单位,12个以研发设计为先,深入推进全价值链体系化精益管理单位,以及涉及央企十三项管理提升的相关责任单位进行了2013年管理提升内部诊断暨精益生产管理工作中期检查评估。点检活动创新工作方式,着重突出“三个结合”的特点。
    一是采取由公司主管领导带队,由基层单位领导参加,专业工作人员配合相结合的方式,凸出上下交叉、共融共促、交流互动的特点;二是将公司管理提升内部诊断与精益生产管理检查评估相结合,实现了管理提升与精益管理工作的齐抓共促;三是采取特邀基层领导参加,并与行政效能监察相结合,提升执行成效。检查组深入基层单位,面对面的听取受检单位领导专项汇报、看生产作业工作现场、查阅相关记录资料、问询有关事宜和具体情况、找寻有待改善环节几个方面相结合方式进行交流和指导。并于9月27日召开全价值链体系化精益管理中期评估通报暨第三次工作会议,通报中期检查评估情况,查摆存在问题,提出改善要求,制定工作措施,加强督导落实。




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