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印刷厂精益管理初步实施

发布时间:2014/9/18  点击:3036 次
编者按:在日本,每个印刷企业几乎都知道精益生产,然而在中国的印刷行业,这种现象并不多见。就算有的企业对外表示实施了精益生产,但其车间的员工或许并没有真正理解精益生产的定义,标语及流程贴子墙上,可能在领导来检查的时候照做一下,领导一走还是按照自己的思维去做,并未真正的精益生产化。


                                                                  精益管理解决难题
    为了提升印刷企业的管理水平,逐渐做大做强企业,建议从以下两个方面实施精益管理
1.定目标
  ① 消除浪费。
    目前,成本问题已成为众多印刷企业需要首先解决和急需解决的难题。在生产出合格产品的前提下,如何减少生产中的各种浪费成为关键。在精益管理中,浪费被定义为“不会为产品或服务增加价值的任何行动或过程”。精益管理将所有的浪费主要归纳为八种: 不合格产品、等待、多余动作、过度加工、多余搬运、库存、生产过量或生产过早、未被充分利用的资源。对任何生产过程不增加附加值的行为都可视为浪费, 都必须予以改善, 并实现持续改进。
    比如, 从胶订联动线下线后的图书, 需要逐本进行检查, 企业为此专门设立了一个查书组。下线后的图书首先被码放、搬运到这个查书组, 然后逐摞进行检查、加盖检查标识、码放, 最后搬运到打包组进行打包。经过小组分析, 在这个过程中, 一共包含了三个工序, 存在着多余搬运的问题。员工们从减少搬运的角度, 对现场布局进行了分析和改进, 最后提出延长联动线、把三个工序合并成一个的方案, 按出书、检查、加盖标识、打包顺序进行重新布置, 并对人员也进行了合理地配置, 较好地达到了省工、省时的效果。
    在精益生产管理中, 是以顾客的需求为第一要素,在保证基本的质量的基础上,按照顾客需求,做好产品。所以, 印刷企业的生产管理者要清楚什么必须做, 而什么不必要做, 对于不必要的加工要坚决杜绝。
  ② 选取合理的方法
    为提升我国印刷企业的管理水平,控制成本,减少浪费,逐步做大做强企业,必须应用相应管理工具来实行改革。
  ③ 价值流图分析
    价值流图不同于传统的工程流图。工程流图分析的主要目的是准确掌握全部生产流程,即生产工艺流程、检验过程、运输过程的实际状况,发现并去除过程浪费和不合理, 实现作业流程指令化、信息系统集成化等。
    价值流则包含了所有流经各个生产过程的原材料( 印版、油墨、承印物、溶剂等)。有些操作过程( 比如印刷机运行) 相对于另外一些操作过程( 比如印前准备) 来说能为印刷成品创造更多的价值。那些提供了很少或是没有提供价值的操作过程都被冠以“ 浪费” 的标签。认清一种操作工序和其他的操作工序( 如制版和印前准备等) 如何相互联系相互影响, 能够使我们从企业内部和外部更好地了解企业价值增加的总体状况。
    相比之下, 工程流图只是非常简单地显示了生产过程的顺序以及正在发生的事情, 而价值流图则要详细得多, 它的重点是认清和管理好一切和顾客的价值有关的活动, 而工程流图只是关注于生产过程的顺序排列。
  ④ 持续改善(Kaizen)
    持续改善(Kaizen) 指小的、连续的、渐进的改进。推行精益生产, 不是一蹴而就的事情, 需要针对问题,逐步解决。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动, 如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工向精益目标迈进。
    印刷企业的生产管理者常常把全部精力投入在生产当中, 他们希望找到一种革新性的快速解决方法, 试图通过采用最新、最好的技术, 来改变他们的生产业绩。事实上,唯有基础性的持续改进,才能获得最好的效果。
2.准时、快速的工作状态
    精益生产强调“ 准时化生产”,即“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。以装订工序等待配套为例, 由于封面、内文印刷不同步, 或印后整饰加工、书芯加工、书壳加工的进度不同步等, 都会导致下一工序不能进行准时、快速的生产,造成无法按期交货的结局。有时为了“ 同步”, 又会因为赶进度而造成工艺处置时间不足, 产生半成品定型不合格等质量问题。
    在实施精益管理时, 可以从过程工序的布局开始, 重新规划工艺线路, 分解到每个可操作的小单元, 确定每个单元最基本的动作需求, 然后根据产品结构的连贯性, 前后顺序的差异性, 操作工具的相对唯一性, 人性化操作的舒适性和惯性等因素重新定义工序、编制流程价值图与工序价值流表, 最终达到整条生产线的操作过程协调统一。
    在生产过程中, 快速设置十分重要。为了将印刷前准备时间压缩到最小, 可采取以下措施: 把内部设置操作( 印刷机停止运行才能进行的操作) 与外部设置操作(印刷机仍在运行时可完成的操作)分开;把内部设置操作转换为外部设置操作, 比如, 在柔性版印刷机或凹版印刷机中使用小车或墨盒, 使得能够进行脱机设置输墨系统和油墨计量系统; 对所有工具、工装、紧固件和夹具进行分析, 并进行标准化; 采用夹具或其他定位辅助装置; 采用多人并行工作进行设置; 改进设置步骤并使其标准化; 把工具和供应备品放在近旁; 设法取消调节工作,比如,为了使印版更快地套准,可以使用定位销。
    TPM(Total Productive Maintenance, 全面生产维护)为快速生产提供了重要保证。印刷企业的TPM通过为维护过程拍照, 使它变成可视的、持续的、标准化的操作, 而且成为每位印刷操作工的一部分, 目标是使设备性能达到最优化, 消除常见的设备故障停机、设备性能欠佳造成的浪费, 以及因维护不良而“ 带病” 投入运行的设备造成印前准备时间延长、因设备不能全速运行造成的生产能力的下降。
3.实施精益管理的具体措施
  ① 组织保障, 全员参与。
    和所有项目的成功推行一样,精益生产模式的成功推行首先必须得到企业高层管理者的一致认同及高度重视,而且必须一把手亲自挂帅,亲自带动;其次,要求中层干部们都必须能够自觉担当推进实施的骨干和中坚角色,充分带动基层,如果中层干部的推动力、执行力不强,精益管理会很难继续;第三,必须促使全体员工自觉参与,实施精益管理如果没有企业员工的全员参与,就无法达到预期的效果,也就不可能形成企业长久的竞争能力。
    精益生产方式对于企业内部管理体制和组织结构有明确的要求: 高层能够宏观地控制, 中层、基层组织能够协同作业、严格执行; 生产计划服从于销售计划, 销售计划服从于市场需求; 管理体制要有利于生产现场和企业管理的整体优化, 有利于贯彻执行标准作业, 提高产品的质量, 降低成本。
    据此,印刷企业应当首先设立领导小组, 然后根据不同项目, 组成各种跨部门的多功能的实施小组, 由实施小组负责该项工作的具体实施。
  ② 5S系统。
    5S起源于日本, 是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理, 这是日本企业独特的一种管理办法。5S是指整理、整顿、清扫、标准化或系统化、保持等五个项目。
    日本式企业将5S运动作为管理工作的基础, 推行各种品质的管理手法。第二次世界大战后, 产品品质得以迅速地提升, 奠定了经济大国的地位, 而在丰田公司的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用, 逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展,5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
  ③ 精益六西格玛质量管理。
    六西格玛( 6σ) 质量管理是从顾客的观点考虑质量问题,采用科学的方法,在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量, 减少企业的经营成本, 提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动,缩短生产周期,增加利润。精益六西格玛结合了两种促使企业成功的关键工具。精益通过减少浪费、消除非增值工序来提高流程速度。六西格玛通过从顾客角度关注流程关键质量因素以及消除流程波动, 从而提高绩效。
    精益咨询导师寄语:精益管理能够帮助印刷企业降低库存、简短生产周期、提高产品质量和效益的提升。浪费减少、生产成本下降,企业利润也可得到增加,提升企业内部流程效率,对顾客需求快速反应,增加顾客满意度。




华致赢企管(www.leanpop.com.cn)致力于精益管理咨询,提供包含5S/6S管理、TPM管理,精益生产及精益管理,精益供应链管理,精益绩效管理的企业诊断、培训与咨询服务,同时组织与承办精益管理系列研讨会与公益讲座。文章转载请标明出处!
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