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建筑施工现场6S管理推进失败的诱因

发布时间:2014/9/26  点击:2861 次
编者按:6S的推行不可盲目的进行,在初期必须有专业的咨询老师指导,或者公司引进专业人才,初期宣传必须到位,如果对6S管理认识的不深刻,那么想要取得成效是相当不易,下面小编就总结广大企业在6S管理方面存在的一些误区。


                                                         6S管理内容深刻认知
  6S管理活动在很多企业都有推行,但真正取得成效的企业并不多,原因在于在实际的推进过程中,存在以下误区,这是广大企业在在推进过程中必须深刻认识的。
  (1)思想上高度重视,行动上马马虎虎
  6S管理的先进性不容置疑,对施工现场的成效也是有目共睹,所以很多企业的高层都希望借此来提高本企业的管理水平,有的甚至不惜重金请来咨询公司进场辅导。但普遍存在的一个问题就是:方法我引进来了,甚至人我也请过来了,剩下的事情就全权委托咨询公司或者下级干部,口头上喊得很凶,但行动上却显得不够重视,领导最多不过是听听汇报,骂骂人,没有真正深入到施工一线,了解实际的困难。只是不停地要求施工队长、班组长,当他们不能按时完成顾问或者推进办安排的各项工作时,就开始责备他们。现场管理要求我们遵循“三现”的原则,采用持续改善的思想,不断追求现场的提升。现场管理包含了很多内容,但其中很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视,去看、去听、去了解,然后亲自动手进行改善,或者亲自帮助他们改善。
  6S管理看起来简单,但也正因为其“简单”,所以真正要做好,甚至长久维持,绝不是一朝一夕的事情。因为6S管理的成效,最终是需要借助员工行为习惯的改变来达成的,形成素养,而行为习惯的改变不是一天两天,也不是做几场培训,喊几句口号,贴几张标语,简单做几件改善就可以达成的。硬件的变化可以通过投资、通过集中某些资源来达到,但软件(思想意识和行为习惯)需要不断的培训教育、不断地监督检查、不断的熏陶才会取得效果,所以各级领导干部,特别是施工一线的中基层干部,必须首先改变自身的意识,以身作则,率先垂范,以实际行动影响和改变员工。
  (2)小部分人参与,大部分人旁观
  任何事情,仅靠一己之力是不可能做得好的,6S管理概莫能外。如果仅仅把6S成功与否的宝完全压在顾问公司或者推进办以及各级管理干部身上,不能充分调动广大员工的积极性,就不可能把这项活动做好。为此,必须成立以班组为主的6S活动小组,建立小组活动看板,发动员工自己查找自己工作区域或工作过程中的不合理,自己寻找改善方法并尽可能自己动手实施改善,这样一来,员工不仅能够参与进来,而且对于自己亲手制作的改善成果也会很用心地维护。只有这样,才能确保事事有人做,人人有事做,实现长效管理的良性循环。
  (3)施工人员素质低,流动性大,做了也白做
  这也是很多企业做不好6S或不做6S的“最充足理由”,可是我们有没有反过来想一想,正因为员工素质低,我们才更需要抓基础管理,通过这样的活动,逐步提高他们的素养;正因为员工流动性大,我们才需要形成一系列的作业标准和行为规范,这样可以减少我们培训新员工的成本和管理的成本。更何况,“员工素质低”根本就是错误的认识。我承认部分员工的文化水平不高,但这并不能代表他们的素质不高。通过我公司一年多来的6S推进实践证明,一些人原本认为的素质不高的员工,在整过活动过程中,表现出了极高的素养,不仅做出了很多令人拍手称奇的优秀改善,而且也通过这样的活动,挖掘出一批优秀的基层管理班组长,正是他们兢兢业业的工作,给我们的施工现场带来了巨大的变化。
  (4)将6S管理作为一个阶段性的任务来推进
  海尔集团的张瑞敏曾说过这样的一句话“把一件简单的事情做好就是不简单”,他甚至举例说“叫一个日本人一天擦六遍桌子,他会不折不扣做下去,但叫一个中国员工一天擦六遍桌子,也许就是第一天六遍,第二天五遍,到后来就干脆不擦了”。正如上所述,改变一个人的习惯不可能一蹴而就,所以,6S管理必须持续不断地开展,这也就是为什么说“6S只有起点,没有终点”的道理所在。
  (5)施工任务紧,没有时间做
  这是很多中基层干部对待6S管理活动的态度。殊不知,细节决定成败,如果现场管理不到位,任何一个细小的失误,轻则给施工带来不便,重则可能发生重大事故,如物品的随意摆放,就会需要更多的寻找时间;一个螺丝的松动,就有可能引发设备故障;一根电线的随意搭接,就有可能导致重大的安全事故,这样的事例可以说举不胜举。
    6S培训导师点评:一个企业引进新的管理方法或技术,员工都会经历一个从陌生到熟悉、从本能排斥到主动接受的过程,所以宣传工作就显得十分必要。




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